第九章 績效管理有關工具模型

六、 平衡計分卡和EVA考核

（一）平衡計分卡

1.什么是平衡計分卡
平衡計分卡（ Balanced Score Card，簡稱“ BSC”）是由美國哈佛商學院卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人諾頓提出的。平衡計分卡的突出特點是，將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評估系統聯系起來，把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和考核指標。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，既包括了傳統的財務指標，又通過客戶、內部運營及學習成長指標來彌補財務指標的不足。平衡計分卡結構示意圖如圖 9-12所示。圖 9-12　平衡計分卡結構示意圖

①財務角度。從財務角度來看，我們應怎樣滿足股東、滿足投資者？如何實現股東價值的最大化？財務指標是股東、投資者最關心的指標，它能全面、綜合地衡量企業經營活動的最終成果，可以衡量公司給股東創造的價值。
②內部運營角度。為了滿足顧客需求，獲得市場競爭優勢，應該思考：我們必須擅長什么？什么是我們的核心競爭力？一個企業不可能每個環節都做到最好，但必須在某些環節做到卓越從而獲得競爭優勢。因此，應將企業內部運營方面的指標提煉出來，以便改善管理流程及業務流程，使公司的運營效率和效果都得到提高。
③客戶角度。為了滿足股東、投資者的長遠回報，必須關注我們所提供產品或服務的對象—客戶，只有滿足客戶需要，企業才能生存和發展。因此，從客戶的角度設定績效考核指標，提高服務質量，提高產品性能，使客戶滿意，企業才能得到長遠發展。
④學習成長角度。為了滿足客戶需求，提高運營效率獲得持久財務回報，企業必須不斷成長，組織和員工的不斷學習是非常重要的。因此，從學習成長角度設定績效指標，激勵組織和員工自我學習和發展，能保證組織的長遠發展。

2.平衡計分卡的特點
傳統財務指標以實現部門或單位職責及工作重點為目標，以財務指標為主，忽視非財務指標，注重結果指標的考核，忽視過程指標的控制。在這種模式下，部門（單個業務單位）的利益最大化可能導致企業整體利益的損失，為追求實現短期利益可能會產生經營風險，因此傳統方法容易產生注重短期利益而忽視企業長久競爭力培養的傾向。
平衡計分卡突破了傳統以財務指標作為唯一衡量指標的局限性，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡通過對財務、客戶、內部運營及學習成長等四方面指標均衡設置，使四方面指標互為支撐，過程控制與結果考核相結合，注重短期利益的同時，強調了企業長期競爭能力的培養。
平衡計分卡的四個維度指標具有因果關系：學習成長指標的實現有助于內部運營的改善，內部運營的改善有助于客戶滿意度的提高；而內部運營的改善以及客戶滿意度的提高；有助于財務指標的實現。
平衡計分卡的優勢在于以下幾方面

• 從財務、客戶、內部運營及學習成長四個維度，將總體戰略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致，更突出了橫向即跨部門的協調。
• 平衡計分卡包含著財務衡量指標，它說明了已采取的行動所產生的結果；同時，也通過對客戶滿意度、內部運營及學習成長進行考核的業務性指標，來補充財務衡量指標，而業務性指標則是未來財務業績的驅動器。也就是說，平衡計分卡一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面，通過學習、信息技術的運用與產品、服務的創新，提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務業績，展示組織的發展和后勁。
• 依據平衡計分卡建立的關鍵業績指標，同時考慮了結果和過程、內部與外部、財務指標與非財務指標的平衡。

3.使用平衡計分卡的注意事項
事實上，平衡計分卡不僅是績效管理工具，更是戰略管理工具，它解決了長期以來困擾戰略管理者的難題，即戰略規劃與戰略實施脫節的問題，因此平衡計分卡得到了理論界和實務界的廣泛關注。成功應用平衡計分卡，無疑對企業競爭力的培養，對企業的長遠發展，都是有巨大作用的。
平衡計分卡有諸多優點，但在企業績效管理實踐中，不乏使用失敗的案例。企業在引進平衡計分卡作為績效管理工具時一定要慎重，因為若要全面實施平衡計分卡，企業必定花費大量的成本和時間，這往往是很多企業所不能承受的。另外，平衡計分卡的成功實施，也需要以下幾方面前提條件。
①企業戰略管理能力非常強。公司發展戰略清晰明確，具有戰略實施的具體舉措，能將戰略轉化為具體的發展目標。
②組織內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的。包括財務預算和核算體系運作、內部信息平臺建設、崗位權責劃分以及管理流程、業務流程等方面都有明確的規定，只有使企業管理達到程序化、規范化和精細化，使企業戰略的每個層次都能有效的實施，才能達到預期效果。
③員工素質高。企業管理者和員工具備較高的業務能力和管理能力，員工的素質水平影響著平衡計分卡的實施效果，特別是中高層管理者的素質水平尤為關鍵。組織內部每個崗位的員工都應是勝任各自工作的，在此基礎上，研究一個戰略業務單元的組織績效才有意義。
有關平衡計分卡理論及操作實施方面的論述和討論很多，有人對其操作性提出了質疑，認為西方的某些管理理論應用到中國會有“水土不服”癥狀，中國的社會發展水平和現狀決定了在管理上不能照搬西方模式；有人認為是因為使用者對于它的應用知識和經驗不足，或者對于應用環境了解不足而導致的問題；還有些人認為這是企業基礎管理水平不能滿足成功實施平衡計分卡的前提條件的問題等。
我們認為，平衡計分卡作為對業務單元層面的考核是比較合適的，但將其作為對崗位考核尤其是基層崗位考核的工具時要慎重，如果企業因為績效考核而引進崗位層面的平衡計分卡，那是沒有必要的，因為這將耗費管理者太多的時間和精力，績效考核應該考慮成本和收益的平衡。無論怎樣，平衡計分卡這種思想對績效管理實踐的啟迪意義是非常重大和深遠的。最后，我們以平衡計分卡創始人之一羅伯特 ·卡普蘭 2002年訪問中國時的講述作為本部分的結尾。
“在中國，很多企業是將平衡計分卡當作一種新的業績考核方式，而不是戰略執行工具引進的。其實，平衡計分卡首先是一種戰略執行工具，然后才是一種企業業績管理工具，用它來做員工考核不是用其所長。我的經驗是企業如果單純為了對內部的人員進行考核而引進平衡計分卡，往往是要失敗的。”

（二）EVA考核

1.什么是 EVA考核
EVA（Economic Value Added）考核，指的是經濟增加值考核，經濟增加值的基本含義是指，企業凈經營利潤減去所投入資本的機會成本后的差額。
EVA理論認為，不包含資金成本的利潤不是真正的利潤，要正確評價企業的業績，就必須把資金成本考慮進去。對一個企業來說，只有收回資金成本后的 EVA，才是真正的盈利。
EVA激勵制度所要達到的基本目標如下。
（1）把對管理業績的激勵和股東財富的增長緊密聯系起來。
（2）為經營管理、計劃、業績度量和員工報酬制度建立一個統一的目標。
（3）營造業績導向的企業文化氛圍。 EVA激勵制度的核心要義就是要使員工切實感受到，為企業創造更多價值是增加個人收入的唯一途徑，使員工能夠像股東那樣思考問題，提高績效。

2.如何使用 EVA考核
企業占用的資產越多，它就應該創造越多的利潤，否則它的效率就不是最高的。

• 如果 EVA剛好等于補償投資風險的必要回報，則公司的剩余收入是零，即投資人所投資本的經濟增加值為零。
• 若 EVA是正數，說明企業創造了價值。
• 若是負數，說明企業發生價值損失，投資者的財富受到侵蝕。

因此， EVA比任何傳統的指標都更能體現投資者的利益和企業的運作狀況。從根本意義上說， EVA就是一套正確度量企業業績的全新的評價體系。當一家企業真正實施了EVA管理后，就將改變企業的經營行為。
EVA是目前較流行的管理工具之一，說它是一種管理工具，是因為：
第一，EVA已被很多國外大企業所使用，盡管利用程度各異。
第二， EVA是一種業績評價工具，也是一種管理會計手段或財務管理手段，更是一項涉及組織內部戰略定位、結構調整與流程再造、價值控制、持續改進與業績評價、薪酬體系與管理激勵的內部管理體系，是整合企業內部管理的重要手段。
隨著《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的正式施行， EVA成為中央企業業績考核的核心指標之一。國資委推進 EVA績效考核也標志著 EVA管理體系正受到越來越多公司的追捧，它使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助于分析并找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理地優化資源配置。

（三）OKR考核

OKR，代表 Objectives和 Key Results，即目標與關鍵成果法。 OKR最初由英特爾使用，后來引入谷歌，并一直沿用至今。目前包括谷歌、領英在內的許多硅谷公司都采納了這個制度。
相對于傳統的 KPI方式， OKR將工作重心從“考核”回歸到了“管理”，關注目標實現的前提下，強化過程管理。OKR特點如下：
（1）OKR在精不在多——核心目標和關鍵成果非常聚焦，因為它是用來明確工作重心的，這點與 KPI是類似的。
（2）全體公開、透明——同級、直接上級、間接上級的目標都是公開的，因此能更加充分理解目標并實現目標的導向作用。
（3）OKR由個人提出，由組織確定。但提出目標是要有野心的，是非常具有挑戰性的，正常完成時，以滿分 10分值計分，分數 6～ 7是普遍現象。考核結果弱化與當期收入的關聯，績效考核結果更注重與職業發展相聯系。目的是讓員工放下包袱敢想、敢干，創造卓越績效。
（4）OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，并且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。
值得說明的是， OKR并不是一個全新的管理工具，它是在目標管理、 KPI考核、績效管理等工具基礎上，為了適應外部環境變化迅速、工作產出結果不確定性大、產品生命周期縮短情況下，對高智力研發等人員一種有效的管理工具，也是人力資源實現從以崗位為基礎管理到以能力為基礎管理轉變的有效手段和方式。

（四）常用考核指標

1.財務指標
財務指標中最重要的指標是收入指標和利潤指標，除此以外，效益狀況指標、運營指標、償債能力指標、發展能力指標以及其他指標等也會經常采用。
（1）效益狀況指標
凈資產收益率＝凈利潤 ÷凈資產× 100%
總資產收益率＝凈利潤 ÷總資產× 100%
銷售利潤率＝銷售利潤 ÷銷售凈收入× 100%
成本費用利潤率＝利潤總額 ÷成本費用總額 × 100%
（2）運營指標
總資產周轉率＝銷售收入 ÷總資產 × 100%
流動資產周轉率＝銷售收入 ÷流動資產平均余額 × 100%
庫存周轉率＝銷售成本 ÷庫存平均值× 100%
應收賬款周轉率＝賒銷凈銷售額 ÷應收賬款平均值× 100%
（3）償債能力指標
資產負債率＝總負債 ÷總資產 × 100%
流動比率＝流動資產總值 ÷流動負債× 100%
速動比率＝速動資產 ÷流動負債× 100%
現金流動負債率＝現金存款 ÷流動負債 × 100%
（4）發展能力指標
銷售增長率＝本年度銷售額 ÷上年度銷售額 × 100%人均銷售增長率＝（本年度銷售額 /本年度員工數）÷（上年度銷售額 /上年度
員工數）×100%
人均利潤增長率＝（本年度利潤 /本年度員工數）÷（上年度利潤 /上年度員工數）×100%
總資產增長率＝本年度總資產 ÷上年度總資產 × 100%
（5）其他指標投資回報率＝資本周轉率÷銷售利潤率 × 100%資本保值增值率＝期末凈資本÷期初凈資本 × 100%社會貢獻率＝（工資+利息 +福利保險 +稅收 +凈利潤）÷平均資產總額 × 100%總資產貢獻率＝（凈利潤+稅金 +利息）÷平均資產總額 × 100%全員勞動生產率＝工業增加值÷員工數 × 100%
產品銷售率＝銷售產值 ÷總產值 × 100%
附加價值率＝附加價值 ÷總產值 × 100%
2.非財務指標
非財務指標包括反映客戶滿意程度的滿意度指標、反映市場發展及市場占有率等的客戶方面的指標、反映企業運作效率的運營方面的指標、反映企業發展能力的學習成長指標等。
（1）客戶方面指標
客戶方面指標包括反映市場份額、客戶維護與開發、產品和服務屬性等方面的指標。市場份額用市場占有率來考核；客戶維護與開發方面可以用老客戶忠誠度、新客戶開發率、新客戶開發成本、客戶滿意度等來考核；產品和服務屬性方面可以用時間（服務到達時間、新產品或服務上市時間）、品質（不良品率、服務保證、產品被退回次數及比率）、價格、形象和商譽等方面的指標來考核。
（2）運營方面指標
運營方面指標可以通過以下幾點進行考核：新產品推出能力（如新產品占總銷售額的比例、新產品推出速度、研究開發費用占凈利潤的比例）、設計能力、技術水平、制造效率（原材料消耗、訂單交貨速度、單位成本、準時交貨次數、品質標準、生產能力）、安全生產等。
（3）學習成長指標
企業為了具備核心競爭力，獲得長遠發展，必須不斷地學習、提高。學習成長指標包括員工能力與信息系統狀況兩個方面。員工能力可以用員工滿意度、員工流失率、員工勞動生產率、員工培訓次數等指標來考核；信息系統狀況可以用信息覆蓋率、信息系統靈敏度（包括反應時間、周期、成本）、信息系統更新速度等指標來考核。