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第二章 TP績效管理體系設計

第四節 績效管理循環

一、團隊績效管理循環

      TP績效管理體系包括兩個循環：團隊績效管理循環和個人績效管理循環。團隊績效管理循環是針對團體的績效管理活動，可以是公司整體、分（子）公司、事業部、職能部門、業務部門、項目部和生產廠等；個人績效管理循環是針對個人的績效管理提升活動，可以是總經理、副總經理、部門經理、部門主管及部門員工等。
      團隊績效管理循環（見圖2-8）由績效契約簽訂、環境資源分析、績效評估和績效結果應用四個環節組成?？冃гu估是績效管理的核心環節，公司目標管理、核算管理等基礎管理水平對團隊的績效有非常重要的影響。

圖2-8 團隊績效管理循環

1. 績效契約制定
      績效契約的制定和簽訂是團隊績效管理循環的重要環節，做好這個環節的工作對團隊績效管理的成功具有非常重要的意義。人們堅持某種認知和行為的程度以及改變這種認知和行為的可能性主要取決于兩個因素：一是在形成這種認知和行為決定時卷入的程度，即是否參與或主導了認知形成和行為決定的過程；二是是否為此進行了公開表態，即做出了正式承諾。對參與或主導認知形成和行為決定并已做出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認知，會更加堅持這種行為。因此在制定績效計劃時，一定要讓被考核者充分發表自己的意見和建議，參與整個績效計劃的制定，以使績效計劃更加符合實際；同時，被管理者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態，承諾完成當期的績效計劃。
      績效契約一般包括年度（項目）目標責任和階段關鍵業績績效計劃兩種形式，年度（項目）考核注重結果，階段考核注重過程控制，年度（項目）目標責任考核及階段關鍵業績考核并重，只有這樣才能實現績效管理的作用。在某些情況下，績效契約還可以加入滿意度考核指標。
      目標責任一般以年度為周期或按項目時間簽訂，可以稱之為“年度目標責任”或“項目目標責任”。團隊責任目標制定要有挑戰性，同時還要有實現的可能，根據情況可以制定基本目標和挑戰目標。目標確定后，上級和下級應就目標實現與否達成獎懲協議，同時明確實現目標責任所需的前提或條件，并賦予下級相應的資源配置權利，以實現責權利的統一。
將年度（項目）績效目標進行分解，就可以得到階段關鍵業績績效目標。表2-9是某集團公司公共關系總部的季度績效計劃。

表2-9 某集團公司公共關系總部2006年第一季度績效計劃

注： 1）本績效計劃若在實施過程中發生變更，應填寫《績效計劃變更表》，最終的績效評估以變更后的績效計劃為準。
          2）季度末對本績效計劃執行情況進行考核，考核評分標準見考核注釋表。
2. 環境資源分析
      在績效契約簽訂后，管理者應密切關注外部環境和內部條件的變化，及時協調內部資源，給予部門足夠支持，以保證目標的達成。
      如果由于外部環境變化導致目標實現難度增大，應及時進行目標資源匹配分析，對有關責任團隊及時增加人、財、物等資源的支持；若由于外部環境變化導致已定績效目標過高或過低，那么就要根據實際情況，實事求是地對原目標責任進行調整，制定新的目標。
      以下案例說明了公司對目標責任部門進行輔導支持的必要性。在國家沿海高速公路施工過程中，由于業主原因導致計量支付出現延遲問題，眾多施工企業選擇了停產等待，而某路橋集團施工項目部及時將有關情況向公司總部匯報并請求資金支持，公司總部對有關情況進行調查后，認為業主沒有違約風險，給予了近億元資金周轉支持。由于避免了機械停工、材料溢價及人工的重大損失，加之業主給予款項延期賠償，這個項目完成了最終目標，項目管理人員獲得了重大獎勵，公司也獲得了更多效益。

3. 績效評估
       績效評估是團隊績效管理循環中最重要的環節，這個環節決定著績效管理工作的成敗?？冃гu估包括目標責任考核及階段關鍵業績考核兩個方面。由于目標責任周期一般比較長，是年度或項目周期，因而在此期間進行階段關鍵業績考核是非常關鍵的。階段關鍵業績考核要將年度目標（項目目標）按階段進行分解，主要目的是監控目標責任完成情況，及時發現存在的問題及隱患，避免重大損失的發生。年度（項目）考核是根據目標責任完成情況進行的考核，有關業績數據一般要經過相關部門的審計，以保證公正公平性。

4. 績效考核結果應用
根據階段績效考核結果發放員工績效工資，實現過程激勵約束；根據目標責任實現情況，對有關人員進行獎懲兌現。