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4.2 績效考核怪現(xiàn)象
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2017-08-25 16:43
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第四章、如何避免績效管理流于形式
第一節(jié) 場景再現(xiàn)－TM公司績效考核怪現(xiàn)象
TM公司的前身是國家級鋼鐵研究設(shè)計院，目前改制為國家控股、骨干管理層參股的股權(quán)多元化的股份有限公司。公司主營業(yè)務(wù)是鋼鐵工程的設(shè)計、采購、建設(shè)總承包等。改制成功后，公司面臨的第一個重要工作就是調(diào)整原來事業(yè)單位體制下不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，加強績效管理工作，充分調(diào)動員工的積極性，使公司保持快速穩(wěn)定的發(fā)展。
TM公司現(xiàn)有12個專業(yè)科室，5個職能科室，員工400多人。公司前身性質(zhì)是國家事業(yè)單位，員工的主要收入是工資和獎金，員工工資實行的是國家事業(yè)單位工資體系，工資收入差距不大；獎金發(fā)放分為公司總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、部門部長級（高級工程師級）、部門主管級（工程師級）、普通科員等幾個等級，同一等級員工獎金采取平均主義原則，沒有區(qū)分設(shè)計人員與職能科室人員的差別，各個科室員工獎金沒有差別，也沒有對設(shè)計人員的工作進行考核分等。在這種體制下，員工收入和能力、貢獻無關(guān)，因此員工沒有積極性，高水平的設(shè)計、管理人員流失嚴重。
公司人力資源部張部長具有多年人事管理工作經(jīng)驗，對現(xiàn)代人力資源管理工作也有一定了解，在公司總經(jīng)理的指示下，很快制定出了新的薪酬績效管理方案。方案要點如下：公司所有員工分為職能系列和技術(shù)系列兩個系列，職能系列職業(yè)發(fā)展通道為普通員級、部門主管級、部門副部長級、部門部長級、副總經(jīng)理級、總經(jīng)理級；技術(shù)系列職業(yè)發(fā)展通道為初級技術(shù)員、高級技術(shù)員、初級設(shè)計師、中級設(shè)計師、高級設(shè)計師、資深設(shè)計師等6個級別。
新的薪酬方案各部門部長和公司高層實行年薪制；其他員工薪酬結(jié)構(gòu)是工資＋獎金＋其他福利。工資實行崗位績效工資制，崗位工資的60％按月固定發(fā)放，崗位工資的40％按月度考核后發(fā)放。技術(shù)人員獎金項目結(jié)束后由相關(guān)人員對項目進行考核確定項目獎金總額后，由項目經(jīng)理對項目人員進行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發(fā)放，平均獎金基本掌握在同期設(shè)計人員平均獎金的40％。
對各個部門的考核主要是關(guān)鍵業(yè)績指標考核，對各個崗位的考核是關(guān)鍵業(yè)績指標、能力態(tài)度指標考核。公司高層（董事長、總經(jīng)理、其他副總經(jīng)理）按月對各個部門以及部門部長進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核，對部門部長進行能力態(tài)度指標考核；職能部門員工由部長負責(zé)按月進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度指標考核，技術(shù)科室員工由科室負責(zé)人按月進行關(guān)鍵業(yè)績指標考核、能力態(tài)度指標考核。
績效工資＝崗位工資×40％×個人績效考核系數(shù)。個人績效考核系數(shù)分為1.2、1.1、1.0、0.8、0五檔。個人績效考核系數(shù)由本部門內(nèi)部員工績效考核結(jié)果強制排序得到，績效考核低于60分的，績效考核結(jié)果為不合格，績效考核系數(shù)為0；其他所有員工（部長、副部長除外）月度績效考核結(jié)果從高到低排序，績效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、一般、基本合格的比例各為25％，對應(yīng)的績效考核系數(shù)分別為1.2、1.1、1.0、0.8。
績效考核已經(jīng)連續(xù)進行了三個月，雖然績效考核堅持下來了，但每個月績效考核都沒有如期完成，總有一些部門不能及時上交績效考核表格以及績效考核結(jié)果。張部長對績效管理的效果不是很滿意，主要問題如下：第一、希望通過績效管理，調(diào)動員工積極性，提高組織和員工績效的目的并沒有達到。績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)工作，目前還是停留在績效考核一個階段，各個部門雖然有年度工作計劃，但是沒有制定月度績效計劃，因此公司高層對各個部門打分的時候缺少依據(jù)，感覺很多指標很難打分，例如總經(jīng)理抱怨對設(shè)計科室關(guān)鍵業(yè)績指標“核心項目進展情況”打分評價比較困難：有的項目已經(jīng)延遲好幾個月了，但是每次都強調(diào)由于客觀原因沒有及時完成，公司高層很難知道是由于其他部門配合不力，還是公司資源支持不夠，還是因為甲方計劃變更，還是因為科室員工工作懶散等原因造成項目延遲，因此很難在這個指標上進行公正客觀的評價。 對于績效輔導(dǎo)實施、績效考核面談等環(huán)節(jié)工作，各個部門幾乎沒有開展，很多員工只是在發(fā)工資的時候才知道自己的績效考核結(jié)果，至于是哪里做的好，哪里做的不好員工自己根本不清楚。
第二、幾乎所有的員工對績效考核都很抵觸，績效考核結(jié)果為基本合格的員工多次到主管領(lǐng)導(dǎo)處反映考核結(jié)果不公平，績效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好的員工也沒感覺受到激勵，反而感覺有點對不起績效考核結(jié)果為基本合格的同事們。
第三、部門部長對績效考核工作不是很重視，平時對員工的工作表現(xiàn)缺乏應(yīng)有的記錄，考核分數(shù)分不出高低，因此進行結(jié)果排序時很為難。在一些部長看來，大家已經(jīng)習(xí)慣了你好，我好，大家都好的日子，突然要把大家績效分出等級來，的確是非常困難的，因此很多部長自覺不自覺的把績效考核結(jié)果輪流排序，這個月你優(yōu)秀，下個月我優(yōu)秀，這個月你基本合格，下個月他基本合格。幾乎所有的部長都不曾對下屬員工進行過績效考核面談，很多部長對績效考核的流程、表單都不是很清楚。說明績效管理根本沒有引起這些部長的重視。
人力資源張部長一直在思考，到底是哪里出現(xiàn)問題了呢，是績效管理體系設(shè)計有嚴重缺陷，還是績效管理實施環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題了呢，應(yīng)該怎樣扭轉(zhuǎn)目前的局面呢？
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