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第二章 3PM薪酬管理體系設計

第二節 薪酬管理現狀診斷

      薪酬管理現狀診斷就是要判斷公司薪酬策略是否支持公司發展戰略以及人力資源戰略，薪酬管理的激勵作用和公平目標能否達到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否達到經濟性要求，能否用比較經濟的人工成本創造最大的價值等各方面。
      薪酬管理現狀診斷的方法通常有問卷調查、員工訪談座談、標桿企業研究、薪酬調查等多種途徑。下面以HT集團公司薪酬管理變革為例，說明薪酬管理診斷的方法和過程。

一、HT集團公司薪酬管理現狀描述

（一）背景介紹
      HT集團公司是一家擁有公路工程施工總承包一級資質的施工企業，創業7年來，公司已經成為河北省最具競爭力的公路工程建設企業之一，2006年施工產值已達6億元，經過績效管理變革后，2008年施工產值已達15億元，利潤近億元。
      得益于區域內高速公路建設的快速發展，民營企業靈活的經營機制以及公司創始人睿智、樸實的人格魅力，公司吸引了一大批高素質人才，得到了快速發展。
      隨著公司的發展壯大，公司員工人數由創業初期的30多人發展到2006年的300多人，公司經營管理難度越來越大，雖然公司業務蒸蒸日上，但也存在著一些問題。
      首先，公司每年都會流失一部分優秀人才，在近幾年招聘的大學生中，留下來的都是工作比較一般的員工，干的太差的當然會被淘汰，但是干的最好的往往被其他單位吸引去了。另外，公司招聘新畢業生吸引力不夠，最主要的原因是員工的工資收入在行業內沒有競爭力。
      員工的薪酬主要包括工資和獎金兩部分，工資按月發放，獎金一般在年底發放，工資收入和獎金收入基本持平，也就是說對于員工來講，年底的獎金是收入的重要部分，全年下來能積攢下來的就是獎金這部分了。公司老員工對這種方式已經習慣了，感覺還不錯，到年底能積攢下來一大筆錢，而且知道老板為人厚道，無論公司經營好壞，這筆錢肯定會發給大家的。但新員工可不這么想，總認為獎金是沒譜的事情，誰知道今年年底還能不能和去年一樣如期發放獎金呢？很多人都有這樣的想法，因此雖然公司整體收入（工資+獎金）在區域內和行業內具有一定的競爭力，但還是不能吸引優秀人才，給公司人才引進工作帶來了很大困難。
      公司的薪酬制度存在諸多問題，最重要的就是激勵效果很差，雖然公司整體薪酬水平是比較高的，但是沒有起到應有的激勵作用。在薪酬核心問題——公平性上，也存在不公平現象。
      公司員工工資收入是比較透明的，但獎金發放實行“背對背”發放原則，每個員工的最終獎金數額由公司老板最終核發，因此大家總認為別人比自己拿的獎金多，尤其是對公司高管層以及部門經理年底獎金的發放，基本是由公司總裁確定，大家互相都不知道別人的獎金數額。

（二）薪酬制度核心內容
1. 工資標準
HT集團公司員工工資標準如表2-1所示。

表2-1 HT集團公司工資標準

①崗位薪酬的評定以崗位級別為主，同時考慮能力、貢獻、責任等因素，確定不同的工資級別。
②為鼓勵固定員工長期工作，以企業工齡年限為基礎，給予工齡補貼，并按下列標準執行：凡執行1、2、3級工資標準人員不限，從第二年算起，企業工齡每增加1年，每月增加工齡補助30元；4、5級限200元；6、7、8級限100元。

2. 獎金
（1）施工項目部人員獎金
      獎金分配主要遵循團隊分配原則，對于各施工項目部，根據目標責任完成情況，核算出獎金總額，不同級別員工按照一定比例進行分配。
      施工項目部人員獎金根據員工對項目部貢獻大小以及崗位責任、工作業績、工作態度來分配。
      A. 獎金總額的80%按以下系數分配：項目經理1.5，副經理、項目總工1.3，辦公室主任、技術員、試驗負責人1.1，測量工、實驗員1.0，一線其他施工人員0.9，后勤管理人員0.7，炊事員0.4共7個等級。
      B. 獎金總額的20%由項目經理進行分配，分配原則是：一、對在施工方面給本項目部做出特殊貢獻的（如提出合理化建議被采納減少了勞動強度，提高了功效為項目部創造了經濟效益等）給予獎勵；二、獎勵那些在工作中為人厚道、遵守紀律、處處起模范帶頭作用、工作勤奮踏實、有創新意識并為本項目部創造了經濟效益或為本項目部爭得名譽的；三、在其他方面對本項目部有特殊貢獻的（如在外協方面能夠為本項目施工創造良好施工環境等）。
（2）經營開發部員工獎金
      對于經營開發部員工，獎金根據簽訂合同額提成確定。
（3）職能部門員工獎金
      職能部門員工獎金根據各項目部員工獎金平均值來確定。公司機關員工獎金的提取按各項目部平均值的80%提取獎金，兼職按平均值的40%提取。具體根據以下系數分配：公司領導班子成員系數為1.8，正部級1.5，副部級1.3，技術員根據工作年限、能力、貢獻大小等定為1.1、0.9、0.7三級，炊事員0.4，共分7個等級。