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五、 制定薪酬策略

制定薪酬策略就是根據企業薪酬目標對薪酬策略的各個方面作出規定的過程（見圖 2-9）。確定薪酬策略是企業薪酬設計的基礎，薪酬策略要在以下幾個方面作出說明：
①企業倡導的分配理念及基本工資制度。
②對員工本性以及需求的認識，對員工總體價值貢獻的認識，對企業核心價值創造環節以及管理人員、技術人員、銷售人員等在企業的地位和作用的認識。
③與同行業比較，我們的薪酬應該在什么水平？
④收入分配政策：如何認識不同崗位之間、相同崗位不同任職者之間的薪酬差距；如何認識公司的薪酬水平，員工收入與員工個人、組織業績的關系等各方面。
⑤如何看待員工薪酬調整問題。

（一）制定薪酬策略需考慮的因素

1.企業發展戰略及發展階段因素

在進行薪酬設計時，必須充分考慮企業的發展戰略，這與戰略導向原則是一致的。如果企業實行的是差異化戰略，對于關鍵崗位實行競爭力薪酬是必要的；如果企業實行的是成本領先戰略，過高競爭力的薪酬是沒必要的。企業薪酬設計必須結合企業發展戰略來進行，事實上應將企業發展戰略進行分解，得到人力資源戰略及實施舉措，在這個過程中，付酬理念及薪酬策略都將得到反映。
 
專家提示
設計薪酬還必須結合企業自身的發展階段，不同的階段對薪酬策略的要求是不一樣的。比如創立初期，企業薪酬策略重點關注的是易操作性；成長期企業更關注激勵性；而成熟期企業更關注公平性。

2.企業文化因素

企業文化是長期的歷史積淀，是集體無意識的表現，在制定薪酬策略時要考慮企業核心價值觀因素，薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等設計都應體現公司的企業文化特征。對于平均主義的企業文化，薪酬構成中固定收入應該占有較大的比例，績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較少的比例，薪酬公平性應更關注內部公平，盡量減少薪酬差距；而對于業績導向的企業文化，薪酬構成中固定收入應該占有較少的比例，績效工資和獎金等浮動薪酬應該占有較大比例，薪酬結構更應關注外部競爭性，內部薪酬應盡量拉開差距，體現多勞多得的思想。

3.外部環境因素

外部環境因素包括市場競爭因素和社會法律環境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等；而社會法律環境因素需考慮當地最低工資標準、有關加班加點工資規定、國家有關的保險福利等政策因素。

4.內部條件因素

企業制定薪酬策略時，要受到企業贏利狀況及財務狀況的制約，應該使股東、管理層和員工形成多贏的局面。如果企業贏利狀況很好，財務現金流充足，實行競爭力薪酬，應適當拉開內部員工收入差距；如果企業贏利狀況較差，財務現金流緊張，那么就不應該實行過高的薪酬水平，同時內部員工收入差距也不宜過大，以保持員工思想穩定。

（二）薪酬結構策略

1.崗位和個人薪酬水平空間

對于崗位和個人薪酬水平空間，不同的企業有不同的理解，一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬就是不同的薪酬策略。對于實行一崗一薪制的公司而言，認為只要崗位相同就應該獲得相同的報酬，不考慮個人能力、資歷的差別；一崗多薪制在堅持以崗定酬的同時，考慮個人能力、資歷的差別因素，因此更注重內部公平性；而寬帶薪酬則給員工足夠的晉升空間，因此更關注激勵作用。選擇什么樣的薪酬策略，取決于企業的企業文化、行業特性、崗位特征等多種因素。一般情況下，應該給員工一定的薪酬晉升空間，薪酬空間的大小與崗位工作性質有關系。對于專業技術崗位以及基層管理崗位員工，薪酬晉級空間應該較大，薪酬帶寬可以超過 50%，甚至到 100%；但對于中高層管理崗位，晉升空間一般不宜太大，應該更多的以績效工資性質體現；對于普通操作崗位員工，晉升空間應該較少，一方面有利于公司節約成本，另一方面也有利于員工進行職業轉換，獲得更好的職業發展。
（1）一崗一薪制
一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應一個具體的薪酬標準，也就是對應確定的工資等級，同崗完全同酬，同一崗位任職者不存在薪酬差別。如表 2-1所示，項目經理無論誰任職，都是六級 6680元。


一崗一薪制簡單易行，好操作，無論是誰，只要在某個崗位就獲得該崗位的報酬。例如某公司招投標主管、業務主管崗位工資都是 4300元，無論是新招聘者還是在該崗位任職七八年的老員工。
一崗一薪制不能反映員工能力、員工資歷因素，對績效考核優秀者也不能及時給予加薪激勵，因此在公平和效率兩個方面都不能很好地達到薪酬目標；一崗一薪制的另一個缺點薪酬個體調整困難，除非整體上對崗位員工進行普調，針對個別崗位、個別員工的薪酬調整沒有說服力。
一崗一薪制要求人崗匹配，適用于標準化程度高、技術較為單一、工作產出結果統一、崗位比較穩定的崗位或企業，比如生產線上的工人等。某些規模較小、員工人數不多的企業也可以實行一崗一薪制，畢竟操作簡單，遇到較大問題時做薪酬整體調整就可以了。
（2）一崗多薪制
一崗多薪制克服了一崗一薪制的缺點，將崗位薪酬標準設定為一個范圍，通常是崗位工資分別對應幾個等級。如表 2-2所示，業務主管崗位職等是三等，但工資等級可由 1級到 5級，對應工資標準為 3410元到 3750元。

需要注意的是，員工崗位晉升意味著職位等級（職等）的晉升，而員工工資等級的晉升不以崗位晉升為前提。
 
專家提示
一崗多薪制可以考慮員工能力、員工資歷、員工業績等多種因素，在薪酬激勵作用和公平目標方面都強于一崗一薪制。一崗多薪制的操作比一崗一薪制復雜，這對企業管理水平提出了較高要求。一崗多薪制的特點如下。
①一崗多薪制能使同一崗位不同任職者的工資有所差別，可以實現同崗不同薪；對能力高、資歷深的員工給予更高工資等級，給予能力稍差員工較低工資等級，在某種程度上更能體現內部公平；員工工資等級有晉升空間，這在某種程度上會帶來激勵效應。
②一崗多薪制崗位工資等級可以根據能力確定，這樣可以鼓勵大家提高能力；也可以根據資歷確定，增強員工忠誠度，同時也更加公平；還可以根據業績確定，激勵大家提高業績，促進組織目標的實現。
 
專家提示
在企業進行薪酬變革或設計薪酬體系之初，如何給員工定級是比較復雜的事情，企業薪酬管理實踐中有三種主要方法：第一種方法是根據員工能力分別定在不同的級別，實際上這也是比較困難的工作，在企業操作中往往以職稱、工齡、任職時間等資歷因素替代；第二種方法是根據員工資歷分別定級；第三種方法是套改，即考慮任職者原來薪酬水平以及任職者資歷等有關因素，轉換到新工資體系中來。
在日常的薪酬管理中，一崗多薪制可以進行薪酬整體調整和個體調整。個體薪酬調整可以根據員工的資歷進行，如任職年限、工齡、職稱等因素；也可以根據績效考核結果進行，考核結果優秀者可以晉級，考核不合格者降級。
一崗多薪制比一崗一薪制更能體現任職者能力、資歷、業績等因素，更適合大多數能力素質要求高、工作內容比較豐富的崗位。

（3）寬帶薪酬
一崗一薪制和一崗多薪制從本質上都是把各序列員工根據崗位層級以及崗位價值劃分為不同職等，再根據崗位任職能力、資歷、業績等因素劃分為不同的工資等級，因此對應某個任職者而言，崗位工資就是幾等幾級，這是嚴格的等級設計思想，也是垂直型的薪酬形式。
寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的職等以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬壓縮了薪酬職等，將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等，每位員工對應的不再是具體的薪酬數值，而是一定的范圍。
一種典型的寬帶薪酬結構可能只有 4～ 8個職等，薪酬帶寬等于工資最大值減去最小值的差除以最小值，傳統等級制薪酬的這個數值一般低于 50%，但寬帶薪酬則可以達
到 200%甚至更多。等級差是職等間工資增長幅度，根據外部競爭性和內部一致性來確
定；重疊度是相鄰職等薪酬范圍的重合比例。
表 2-3是某工程企業寬帶薪酬數據。該企業崗位劃分為管理崗位序列、設計崗位序
列和項目崗位序列三個序列，每個序列分為四等。

管理崗位序列、設計崗位序列、項目崗位序列各等級工資數據范圍如圖 2-10所示。

與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征。
①寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高效率以及創造學習型企業文化，有助于企業保持自身組織結構的靈活性以及更有效地適應外部環境。
②引導員工重視個人技能的增長。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，即使能力達到了較高水平，如果企業中沒有空缺崗位，員工仍然無法晉升到更高崗位并獲得更高的薪酬。而寬帶薪酬打破了原來只有崗位晉升才能大幅加薪的辦法，給予員工較大的薪酬空間，有利于員工技能的不斷增長。
③適合組織結構扁平化發展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級觀念，有利于組織成員之間開展團隊合作，提高企業效率，適應現代企業扁平化發展趨勢的需要。
④寬帶薪酬制度以市場為導向，要求企業管理者有較高的管理水平和責任感，否則寬帶薪酬會帶來員工定薪的隨意性，會引起內部不公，同時增加企業人工成本。
 
專家提示
寬帶薪酬在外資企業得到了廣泛應用，在國內企業操作實踐中，很多企業只是借鑒了寬帶薪酬的指導思想，完全按照外企模式操作實施的，往往存在諸多問題。究其原因，系統的寬帶模式有兩個假設前提：其一，各級管理者都是負責的，需要對上一級承諾業績達成，也需要嚴格指導、監督、評價下屬業績完成；其二，各級管理者都是有能力的、稱職的，能合理地給下屬制定目標，準確地評價其業績，自然能決定下屬合理的薪酬水平。因此，雖然薪酬帶寬很寬，但操作實施中隨意性不會很大，管理者也不會感到困難。
 

2.薪酬內部差距問題

薪酬內部差距的本質是內部一致性問題，主要依靠崗位評價來解決。崗位評價的方法很多，國外知名人力資源咨詢公司往往都有自己的崗位評價工具，也是其在薪酬設計領域具有競爭力的原因之一。但崗位評價到底能解決哪些問題，有沒有更好的方法來解決這些問題是我們應該深入思考的問題。崗位評價的作用受到制約最主要的原因首先在于人崗匹配問題，如果崗位任職者能力素質嚴重低于崗位要求，而企業的行業地位和發展階段又決定了企業會長期處于人力資源嚴重不足狀態，這種情況下崗位評價結果如何應用非常棘手。其次，崗位評價有效性依賴于以崗定酬的假設，在知識密集產業以及目前的互聯網行業，人有多大能力，就有多大的空間和舞臺，嚴格實行崗位定酬思想，會抑制優秀員工的積極主動性，不利于員工潛能的挖掘。薪酬內部差距應該考慮企業規模、企業文化、企業效益以及行業市場薪酬水平等多種因素。
 
專家提示
解決薪酬內部差距問題尤其是不同層級薪酬差距問題，除了依賴崗位評價這個基本工具外，應綜合考慮企業規模、企業文化、企業效益以及行業市場薪酬水平等多種因素，這需要多種方法和技巧，也需要很多經驗。水木知行薪酬設計實戰訓練營、特訓班逐步研究總結這些經驗，應用于企業實踐中。
一般來講，企業規模越大，最高薪酬和平均薪酬相比倍數就越大；企業規模越小，企業最高薪酬和平均薪酬相比倍數就小一些。平均主義企業文化薪酬差距小，業績導向的企業文化薪酬差距大。公司效益好，薪酬差距大一些；公司效益不好，薪酬差距應該小一些。
企業內部薪酬差距還應考慮行業市場薪酬水平因素。某些行業員工薪酬收入差距大，比如金融、地產等行業；某些行業員工收入差距小，比如商業企業、餐飲企業等。這是因為一方面，不同行業之間低職位員工收入差距不應過大，這些崗位具有普遍性、替代性的特點，如司機、會計等崗位；另一方面，不同行業高職位員工收入差別很大，這是由于人才供給不足以及對技能要求不同決定的，如建筑工程師的收入一般高于機械工程師的收入水平，建筑行業薪酬差距一般比機械行業、普通服務行業的大。

（三）薪酬水平策略

薪酬水平是外部競爭性問題，企業通常通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題，考慮到當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平，決定公司的薪酬水平。企業可采取的薪酬水平策略主要有：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略和混合薪酬策略。
①市場領先策略是指薪酬水平與同行業競爭對手相比是處于領先地位的，往往適用于以下情況：市場處于擴張期，有很多市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切；企業自身處于高速成長期，企業薪酬支付能力比較強；企業在同行業市場中處于領導地位等。
②市場跟隨策略指薪酬水平在同行業競爭對手中處于前列，但不是最有競爭力的，往往適用于以下情況：一是企業建立或找準了自己的標桿企業，企業的經營與管理模式都向標桿企業看齊，同樣薪酬水平跟標桿企業也差不多；二是企業在行業內處于絕對領導地位，企業可以給員工更多的發展機會和能力成長空間，因此實行市場跟隨策略就能吸引和留住優秀人才。
③成本導向策略指企業在制定薪酬水平時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能節約企業生產、經營和管理的成本，這種企業的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業，在發展戰略上一般實行的是成本領先戰略。
④混合薪酬策略是指針對不同部門、不同崗位序列、不同崗位層級，采用不同的薪酬策略。通常情況下，對于企業核心與關鍵性人才和崗位采用市場領先薪酬策略，而對一般人才、普通崗位則采用其他薪酬策略。

（四）薪酬構成策略

固定工資、績效工資、獎金和津貼補貼可以劃分為兩類，即固定部分薪酬（固定工資和津貼補貼）和浮動部分薪酬（績效工資和獎金）。在一個企業中，固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。企業經常采用的薪酬構成
策略有：彈性薪酬模式、穩定薪酬模式和折中薪酬模式。

（1）彈性薪酬模式

薪酬主要根據員工績效決定，薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例較小，浮動部分薪酬如績效工資、獎金等所占比例較大。彈性薪酬通常采取計件或提成工資制，是激勵效應比較強的薪酬方式，但這種方式會使員工缺乏職業安全感，員工流動性比較大；此外，盡管員工的主動性、積極性比較高，但員工忠誠度一般較低；采取彈性薪酬模式，員工往往具有較大的壓力。

（2）穩定薪酬模式

薪酬主要取決于工齡與企業的經營狀況，與個人的績效關聯不大，員工收入相對穩定。薪酬固定部分如基本工資、津貼補貼、保險、福利等所占比例很大，浮動部分薪酬如績效工資、獎金等所占比例很小。穩定薪酬模式會使員工有較強的安全感，但激勵性差，企業的人工成本一般較高，適合于穩定經營的企業；員工的忠誠度一般較高，但員工的主動性、積極性一般不是很高；員工一般不會感覺到工作壓力。

（3）折中薪酬模式

彈性薪酬模式和穩定薪酬模式是比較極端的情況，一般情況下企業會采取折中薪酬模式，即薪酬主要取決于任職者崗位以及績效狀況，與團隊、個人的績效有一定關聯，員工大部分收入相對穩定。薪酬固定部分與浮動部分比例比較適中。折中薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩定薪酬的優點，員工具有一定的壓力，工作主動性、積極性能得到促進，員工的忠誠度也比較高。

（4）三種薪酬模式對比

三種薪酬模式的特點比較見表 2-4。

☆☆☆管理小案例：華為薪酬管理 16字真經 ☆☆☆
華為職位與薪酬管理的具體過程，可以用16字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。

對于每一個級別、每一個崗位工資的確定，既要考慮對外的競爭性，也要考慮內部的可支付能力和公平性。

1.以崗定級：

建立職位和職級的關系以崗定級，是通過職位職級表來確定的：每一個職位會確定一個對應的職級，這個職級就是這個崗位對企業貢獻的價值評估，包括了對組織績效的評估，對崗位價值的評估和對任職者個人的評估。這里華為做了兩件事情：第一，對于每一類崗位確定崗位序列，例如研發崗位序列、市場崗位序列等，其中，研發崗位序列又包含了助理工程師、工程師、高級工程師等漸進的職位；第二，對職位序列進行評估，評估的重點在于職位的應負責任是什么，控制的資源是什么，產出是什么，以及這個崗位面對的客戶和環境的復雜性程度是怎樣的，并參考承擔這個崗位的人需要什么樣的知識、技能和經驗等，這里面最主要是通過職位承擔的崗位職責和產出來進行衡量，衡量的結果用一個職級的數字來進行描述。華為用的是Hay的職級序列。做完了這兩步，就建立了一個職位和職級的對應關系。

2.以級定薪：

界定工資范圍以級定薪實際上就是一個職級工資表。華為的薪酬使用的是寬帶薪酬體系：對于每一級別，從最低到最高都有長長的帶寬，每一個部門的管理者，可以對自己的員工，根據績效在這個帶寬里面進行工資調整。在同一級別里面，可以依據員工的績效表現，在每年的公司例行薪酬審視中，或者當員工做得特別優秀時提出調薪申請。由于不同級別之間的薪酬區間存在重疊，員工即使不升級，只要持續貢獻，績效足夠好，工資也可以有提升空間，甚至超過上一級別的工資下限，這樣有利于引導員工在一個崗位上做實做深做久，有助于崗位穩定性。所以，以級定薪就是對于每一個級別在公司能拿多少工資進行了界定。每一個主管可以根據以崗定級來確定員工的職級，然后對應在級別上，確定員工的工資范圍。每個企業都可以設置自己的職位薪酬管理模式，相對于職位薪點管理或者窄帶薪酬管理模式，這種寬帶薪酬的方式，對于管理者的管理能力，對于員工的把握，調薪的把握，要求比較高。

3.人崗匹配：

人與崗位責任的匹配評估所謂人崗匹配，指的就是員工與崗位所要求的責任之間的匹配，以確定員工的個人職級及符合度。人崗匹配最核心的是看他的績效是不是達到崗位的要求、行為是不是符合崗位職責的要求，另外，還包括一些基本條件，比如知識、技能、素質、經驗等。如果出現崗位調動，一般來說，人崗匹配是按照新的崗位要求來做認證。認證往往都在新崗位工作三個月或半年以后才進行，而不是調動之后立即進行。等到人崗匹配完成后，根據新崗位要求的適應情況確定員工的個人職級及符合度，再決定相應的薪酬調整。

4.易崗易薪：

關注職級和績效如何在人崗匹配之后確定薪酬的調整，就是易崗易薪要解決的問題了。易崗易薪針對的是崗位變化了的情況，一種是晉升，另外一種是降級。晉升的情況，如果員工的工資已經達到或超過了新職級工資區間的最低值，他的工資可以不變，也可以提升，主要看他的績效表現；如果尚未達到新職級工資區間的下限，一般至少可以調整到新職級的工資區間的下限，也可以進入到區間里面，具體數額也取決于員工的績效表現。降級的情況，也是根據員工的績效情況，在新職級對應的工資區間內確定調整后的工資，如果降級前工資高于降級后的職級工資上限，需要馬上降到降級后對應的職級工資上限或者以下。