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四、 薪酬管理現狀診斷

薪酬管理現狀診斷的方法通常有問卷調查、員工訪談座談、標桿企業研究、薪酬調查等多種途徑。下面以 HB公司薪酬績效管理變革為例，說明企業薪酬管理診斷的方法和過程。

（一）HB公司薪酬管理現狀診斷過程

1.背景介紹

廣州市 HB公司于 1993年創建，現有員工 600多人。企業擁有 5萬多平方米廠房，主要生產西餐、快餐、酒吧、小吃及機關、團體所用的相關餐飲設備，品種規格達 300多種，并承接非標準產品的制作。產品多次榮獲行業大獎，公司產品進入北京奧運會鳥巢場館。企業不斷耗資引進日本和歐洲的先進設備，配有世界一流的數控沖、剪、折彎、激光切割等成套加工設備，并擁有完善的質量檢測儀器和設備，已成為國內外廚具行業最具影響力的研發、生產、銷售企業。公司產品規格型號齊全，適應國內外市場的需求，質量過硬、價格極具競爭優勢。公司產品遠銷歐美幾十個國家和地區。
公司目前的組織結構：公司除領導層外下設 10個部門、 8個車間。 8個車間中2個鈑金車間， 6個裝配車間。 10個部門為 PMC部、生產部、技術部、品管部、內銷部、外銷部、采購部、人力資源部、企管部、財務部。

2.現狀診斷過程

HB公司薪酬管理現狀診斷主要應用了問卷調查、員工訪談座談、標桿企業研究、現場調研等方式。
調查問卷發放范圍覆蓋高管層、中層管理者、技術崗位人員、職能崗位人員、銷售采購人員以及技術工人、一般操作工人。發放問卷 360份，回收 318份，有效問卷 316份，回收率 88.3%，有效率 99.37%。
自 5月 4日至 5月 14日，訪談員工 86人次，其中高管 16人次、中層管理者 28人次、基層管理者和普通員工 42人次。
深度訪談 109次，包括對董事長、總經理、副總經理有關企業發展戰略、薪酬績效、組織結構設計的溝通。經過大量的員工訪談和座談，挖掘員工的真實想法，獲得了企業薪酬管理現狀最直接的診斷資料。

3.問卷調查結果

下面是調查問卷中有關公平與激勵問題的調查結果。
（1）有關公平的問題
①自我公平：與您的工作付出相比，您對目前的收入水平滿意嗎？
②內部公平：與公司同級其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？
③外部公平：與同行業其他單位相比，您對目前的收入水平滿意嗎？以上 3個問題的調查結果見圖 2-5。

通過以上 3個問題的調查結果可以看出，在自我公平方面，不滿意員工比例為 30%；在內部公平方面，不滿意員工比例為 38%；在外部公平方面，不滿意員工比例為 54%。
從自我公平、內部公平到外部公平，不滿意程度逐漸增加。相對于個人的投入，員工不滿意程度不是很高，但相對于內部其他員工以及外部其他單位同行，員工不滿意程度大大增加，說明工資體系存在問題。
（2）有關激勵的問題
①您認為如果工作努力（松懈）對晉升有影響嗎？調查結果見圖 2-6。
②您認為工作努力（松懈）對收入有影響嗎？調查結果見圖 2-7。

③您認為以下各激勵措施效果如何？調查結果見圖 2-8。
從有關激勵的問題中可以發現，有很大比例員工認為工作努力或松懈對晉升和收入沒有什么影響，在民營企業中存在這樣的現象是令人費解的，這是“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的體現，說明公司薪酬激勵措施存在較大問題。

圖 2-8　有關激勵措施調查結果
從有關激勵措施效果的問題中，可以發現員工對進修機會、獎金激勵、工資晉級等方面的措施是認可的；對擴大權限、股權激勵、榮譽稱號的認可程度不高；對于實物獎勵，大家認為效果一般，說明實物激勵基本沒有達到預期的激勵效果。

（二）HB公司管理現狀與薪酬績效診斷結果

1.公司基礎管理水平較高，但成本意識、質量意識、價值導向、市場意識均有待進一步加強和提高

在QCD（質量 /成本 /交期）三個要素中，交期及時性得到了充分關注，在質量意識、成本意識方面有待提高。質量控制、質量檢驗、質量改善環節工作均有待加強；銷售成本、研發成本、采購成本、設備成本、制造成本、人工成本應得到有效控制。
市場意識、價值導向觀念有待建立，在銷售、生產、研發等環節應貫徹價值導向、市場導向觀念，這將對產品工時單價、產品成本、銷售價格等方面帶來影響；新產品與老產品、緊急訂單與非緊急訂單、小件訂單與批量訂單的人工成本、制造成本、采購成本、研發成本都應有所不同。

2.未實現薪酬的內部公平性、外部競爭性，同時也未發揮薪酬的激勵作用。

公司對管理人員和技術人員實行崗位工資制，對工人崗位員工實行崗位工資及計件工資形式。
公司發展之初，員工的崗位工資基本都是由公司的高層按照對個人的價值判斷確立，發展到現在，新員工進入公司后大部分都是通過與老員工進行對比確認工資。薪酬發放標準不清，存在大量相同崗位員工薪酬差距過大的現象，尤其是一些技能水平比較低的老員工比技能水平比較高的新員工薪酬高很多，很顯然這是非常不合理的。再者，公司在工資發放時對工齡這一因素考慮得過多，這些因素都導致了嚴重的內部不公平。
薪酬缺乏外部競爭力。公司目前的薪酬結構簡單，管理人員和技術人員每月發放基本工資，基本工資與業績無關，年底有 ABC股（公司激勵管理骨干和技術骨干員工的激勵方式，類似于干股分紅）的員工可以進行分紅。年底 ABC股分紅占工資總額比例過高，對于持有 ABC股的骨干員工整體薪酬水平還不錯，但對于沒有 ABC股份的員工，相比同行業和同地區的其他公司薪酬就顯得沒有競爭力了。而且 ABC股的分紅具有很大的不確定性，員工對于最終年底能拿到多少錢和以后能否分紅都沒有把握，導致員工收入的不確定性增大。這些原因使得公司薪酬缺乏外部競爭力。而公司要發展，就不可避免地要引進新的人才，改善人才結構，因此通過薪酬調整來保留、吸引優秀員工尤為關鍵。
而且薪酬與個人業績不掛鉤，沒有發揮薪酬的激勵作用。工資無法體現崗位的價值大小，而且體現不了崗位差別和員工對公司的貢獻，車間工人工資比許多職能部門的管理人員工資還高，導致內部不公平。發放隨意性大，工作責任不明確，結果是干好干壞一個樣，員工的消極心態比較嚴重，員工對公司經營狀況漠不關心，而且嚴重降低優秀員工的工作積極性。

3.計時工資制導致工作效率低下，加班“磨洋工”現象嚴重。工人實行的計件工資，本質上不是計件工資，而是計時工資體系

公司管理人員、技術人員實行計時工資制，工資與工作時間長短掛鉤，而不是與工作成果好壞等因素掛鉤。在這種情況下，管理人員、技術人員經常加班延長工作時間以便獲得更多的加班工資，嚴重的加班現象不但降低了工作效率，也大大增加了企業人工成本。
公司對各個車間實行工資總額控制制度，公司生產部核定各個產品單價，每個月根據各個車間任務完成情況核定車間工資總額，車間工人實行二次分配，車間扣留 5%作為車間活動經費，其余以基本工資和計件工資形式發放給車間工人。
由于公司產品小批量、多批次的特點，加之公司基礎管理比較薄弱，因此在產品計件統計上，從來沒能細化到工人個人，都是車間統計、計算，這樣在車間分配的時候，不可避免地存在平均主義、“大鍋飯”傾向。
車間是根據每個工人的崗位工資及工作時間來進行分配的，對于員工個人而言，實際工資的多少與自己的工作效果沒有關系，只與自己的崗位工資及工作時間有關系，由此出現大量“磨洋工”“耗加班”現象也就不足為怪了。
通過分析可以看出，雖然公司表面上實行的是計件工資制，但其實質仍然是計時工資體系。計時工資只能反映員工的技術熟練程度、勞動繁重程度和勞動時間長短的差別，不能全面反映同等級員工在勞動數量和勞動質量方面的差別，在一定程度上造成平
均主義，車間員工通過“磨洋工”的方法來延長勞動時間獲得更多的工時，從而提高工資。

4.公司績效管理基礎工作薄弱，缺乏科學系統的績效管理體系

公司績效管理基礎工作薄弱，績效管理體系方面還存在著明顯的不足。首先，公司缺乏整體規范化的績效考核體系，各職能部門進行的績效考核都是按照自己的想法設計考核指標進行考評。各車間也只是進行了些簡單的“檢查評比”式的考核，各車間的評價標準都不一樣，業績評估的公平、公正性難以保證。
選擇和確定績效考核指標是績效考核實施的核心環節。多數考核指標有待商榷，指標無法量化，評分標準不科學等。再次，績效管理過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是組織一些填表和考核的工作。表單交上去后考評完了，雖然有結果，但是對個人收入的影響不大，導致績效考核未能幫助員工改善自己提高績效，績效考核流于形式。

5.ABC股與業績不掛鉤，缺乏進入退出機制

公司發展到一定程度成為行業龍頭企業后，為了穩定研發人員和中高層管理人員，公司設立了 ABC股，實行年底分紅。根據每個人的貢獻和進入公司的時間進行評價，貢獻大且進入時間久的員工獲得 A股，其次為 B股，再次為 C股。其他的員工則沒有股份進行分紅。這個股份分紅制度在公司發展的歷史上發揮了重要作用，在實施的前幾年明顯穩定了員工骨干隊伍，提高了員工積極性。但是，這個制度未將個人績效與 ABC股的進入、退出、晉級、降級相掛鉤。干得好與不好對年底分紅多少無關，導致部分有股份的老員工逐漸缺乏工作熱情，只是等著年底拿分紅。制度中缺乏進入退出機制，其他老員工和新進的員工很難獲得股份，這嚴重打擊了其他員工的積極性。

（三）HB公司問題解決思路及項目運作

針對公司目前的管理現狀， HB公司高層領導希望我們對其現有崗位體系進行梳理，并建立一整套薪酬績效管理體系，通過這一體系傳遞企業戰略目標，明確支持企業戰略的流程，解決績效考核和薪酬管理缺乏系統性和實效性的問題。同時，公司高層領導還希望通過績效管理體系與薪酬體系的有機銜接，以達到傳遞公司發展戰略和價值理念、激發員工的工作熱情、實現公司發展目標和提高公司整體績效的目的。
我們多次與HB公司高層領導及相關部門負責人進行充分溝通，同時還與部分普通員工進行了座談，進行了問卷調查和統計分析，從整體上把握了公司薪酬績效管理現狀，并作出了一個基本判斷：公司目前主要面臨的薪酬問題是內部公平問題，必須從薪酬結構調整開始進行變革。項目組由此明確了項目的整體思路：通過崗位評價、薪酬定級和調整薪酬結構比例，重點解決公司的薪酬內部平衡問題；同時完善績效考核體系，加強過程控制，以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據公司管理要求、行業發展現狀、業務特點和公司戰略目標的綜合分析，建立適用性強的績效考核組織體系和指標體系，使績效管理體系與薪酬體系有機結合、互為支撐，最終達到真正激勵員工提高績效水平、實現企業戰略目標的目的。具體來講，整個項目過程分為以下幾個階段。

1.建立完善的崗位管理體系并進行崗位評價

我們在HB公司有關人員的緊密配合下，共同對該公司現有崗位體系進行了梳理，建立了中高層管理崗位、職能管理崗位、研發技術崗位、銷售業務崗位、技術工人崗位、操作工作崗位等崗位序列，崗位層級分為員級、主管級、部門部長級、副總級、總經理級等多個層級。
完善了公司崗位說明書，明確了各崗位的崗位職責及任職資格要求，完善了人力資源基礎管理工作。
之后我們對 HB公司各崗位序列的崗位價值進行了評價，中高層管理崗位、主管級以上管理崗位和技術崗位員工采用 28因素法進行崗位評價，其他崗位各員工采用比較法進行崗位評價。

2.調整薪酬結構，并設計適合企業實際情況的薪酬管理制度

我們以崗位評價為基礎，在參考行業薪酬水平和所在區域薪酬水平的基礎上，構建了統一的薪酬體系。水木知行項目組在充分參考員工需求的基礎上，對薪酬結構進行了較大調整。
對中高層管理崗位以及研發技術崗位員工實行崗位績效工資制，薪酬由基本工資、績效工資、激勵工資等構成；對職能管理崗位、銷售業務崗位員工實行崗位績效工資制，薪酬由基本工資、績效工資構成；對技術工人和操作工人崗位實行計件工資制，薪酬由基本工資和計件工資構成。

3.建立組織績效模型和績效考核指標庫

在對 HB公司所處行業總體發展趨勢、總公司發展戰略和整個企業運作過程進行價值分析的基礎上，通過剖析企業價值創造過程，構建組織績效模型、完善績效管理體系和關鍵業績考核指標庫，實現整個企業戰略目標的層層傳遞和價值創造過程的清晰化，解決績效考核的戰略導向和激勵性問題。績效考核指標庫考慮了各種類型考核指標的優點和操作簡便性，既重視結果指標的應用，又通過過程指標的設計實現了對各種工作過程的關鍵節點監控。
 
專家提示
整個考核體系的重點在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標的可操作性，強調操作的適用性，重視績效管理操作人員尤其是直線管理人員對整個體系和考核指標的深入理解與具體應用，確保企業戰略目標的有效傳遞和對員工行為的導向作用。

4.建立業績合同

業績合同是部門、員工與上級就目標合同期內承擔的各項工作任務以及工作任務所要達到的目標、標準達成統一認識后形成的契約。企業可以通過業績合同層層分解公司的目標和任務，并明確各項任務的目標、標準，明確各部門、崗位對組織價值貢獻的程度。業績合同是各單位績效管理制度的基本載體，也是績效評估的依據。
因此，績效合同的科學性將直接關系到績效管理方案的可行性。項目組在設計業績合同框架時，根據各單位的具體情況選取不同的指標類型，比如部門 /車間主要從關鍵業績指標和關鍵工作任務方面進行評估，而員工則在此基礎上增加了日常重要工作的內容，以期真實、客觀、全面反映各部門 /車間、崗位對企業價值的貢獻。在指標選取過程中，運用科學方法對公司年度業績指標進行分解，確保各部門 /車間、崗位的目標與企業目標相一致。

5.構建能力素質模型和滿意度考核指標

在對各部門的工作流程和各崗位的工作要求進行分析討論的基礎上，我們提煉出公司關鍵崗位員工的核心素質以及能力要求，構建了個人能力素質模型。
能力素質模型將人力資源管理體系和組織整體戰略緊密結合，幾乎可以應用在人力資源管理的所有工作中。能力素質考核是考核員工的能力素質是否和崗位要求相匹配。能力素質分為個性品質、基本技能、管理技能、專業技能四類。個性品質是個人的性格特征以及品格特征，與 HB公司倡導的核心價值觀相匹配。基本技能是指做好本職工作需要具備的基本能力。管理技能是中高層管理者做好組織、協調、計劃、控制工作需要具備的能力。專業技能是對某些專業技術要求較高的崗位人員需要具備的能力。
部門滿意度考核按月度進行，分為：各部門對各車間進行滿意度評價、各車間對各部門進行滿意度評價、各部門對其他部門進行滿意度評價。各個車間對各個部門進行月度滿意度評價的指標包括制度流程合理、信息貫徹傳達等方面。各個部門之間互相進行月度滿意度評價的指標包括制度流程建設、工作協作配合等方面。

6.部門績效考核單和崗位績效考核單

在與 HB公司充分溝通的基礎上，我們與其就各部門和崗位績效考核指標庫達成了統一意見。為了使各級考核者和被考核者更好地理解和具體應用績效考核指標，水木知行項目組又通過深入分析，對各部門和各崗位的考核指標進行了初選，設計了個性化的績效考核表單。

7.項目成果匯報、培訓和實施輔導、效果跟蹤

我們就整個項目成果向 HB公司中高層管理者進行了匯報，并就如何具體實施項目進行了培訓，獲得了 HB公司的充分認可。在項目實施過程中，我們的高級顧問經常與 HB公司人力資源總監進行溝通，及時發現問題，保證薪酬績效管理變革的順利推進。
項目結束時，我們為 HB公司出具了“薪酬績效方案實施注意事項”。方案推進3個月后，我們對項目實施進行了效果評估并出具了“薪酬績效管理咨詢項目實施效果評估及改進建議”。

（四）HB公司方案實施注意事項及效果評估

1.方案實施注意事項

（1）觀念問題
注重激勵性，兼顧公平性，遇到問題要從激勵和公平兩個角度來平衡。公平是目標，是員工的主觀感覺；激勵是結果，是員工的實際行動和成果。因此績效目標一旦制定下來就不能輕易更改，除非外部環境及內部條件發生重大變化。為了激發大家的積極主動性，有些獎懲制度應進一步完善，該獎的獎，該罰的罰，在車間應該加強對節約板材、提高工作效率、提高工作質量等方面的行為給予獎勵；對浪費板材、工作效率及工作質量存在較大問題的行為給予處罰。
加強市場意識，在考慮公平問題的同時考慮部門、個人價值創造，使符合公司發展戰略，給公司創造更大價值的組織和個人獲得更多利益。因此在制定產品單價、獎勵提成等政策時應充分考慮價值創造因素。
（2）績效考核實施注意事項
維護制度的嚴肅性，制度難免有不合理、不完善之處，但制度在修改、完善之前應嚴格按制度執行，不能因為有不公平因素就不按制度執行，同時制度不合理之處應及時修改、完善。
績效目標的制定以歷史數據為參考依據，應考慮企業目前實際情況，同時考慮適當的發展要求；產值、質量、生產計劃完成等目標應該以絕大多數車間能夠完成為前提。在績效考核數據收集統計過程中，應嚴格按照規定進行歸類統計，不能剔除任何數據，哪怕事件的發生與被考核者沒有任何直接關系。
如果出現明顯有失公平的現象，考核者可以根據制度規定修改績效目標，但原始考核數據信息不能做任何修改。應該對考核歷史數據信息進行統計、分析，找到導致目標不能達成的關鍵因素，通過加強基礎管理從而促進績效水平的提高。繼續加強績效管理制度、流程、方法等方面的培訓，使各級管理者掌握有關工具和技巧，及時、高質量完成績效考核工作。

2.項目實施效果評估

經過 3個月的運行，我們對 HB公司薪酬績效管理變革效果進行了評估。總體來講，實施效果超過預期，具體表現如下。
①月度銷售、月度產值以及工人單位時間工作效率都有了較大提升，這得益于以下幾個因素。一是個人計件工資制的推行，極大地調動了工人的積極性，使生產車間效率得到提升，具體表現在各車間產值、人均產值、生產任務完成率等指標都有提升。二是各生產管理部門及支持部門計劃、控制、協調、支持工作效率效果有所提升，具體表現在生產計劃變更率、生產計劃完成率、采購準交率、交貨周期、庫存周轉、斷貨率等指標都有所改善。
以上各種數據充分說明，薪酬績效變革充分調動了各部門員工的積極性，帶來了實實在在的效益。
②薪酬績效變革實施后，由于考核結果與薪酬掛鉤，各部門對考核的態度更加嚴肅和認真。從各部門提供的考核數據信息以及相應部門的反饋來看，考核得到各個部門越來越多的重視，這說明考核的的確確給各級員工帶來了壓力和動力，這會促進公司業績的持續改善。
③薪酬績效變革促進了公司基礎管理的改善，比如財務核算、銷售管理、采購管理、質量管理、計劃制定、生產安排、研發管理等各個方面。由于考核強化了各個部門的責權利關系，因此暴露出很多以前制度流程中不合理、不規范之處，每個部門都會站在各自部門利益出發對其他部門工作提出較高要求，顯然這促進了公司整體基礎管理的提升。
④薪酬績效管理變革對大家的一些管理理念和方法帶來了一定的影響，“在什么崗位拿什么錢”的市場觀念正在逐步形成，論資排輩的觀念得到一定程度的弱化，這將有利于競爭性企業文化的養成，有利于年輕員工的成長，有利于吸引更多新鮮“血液”加盟，促進公司更快發展。
⑤績效考核及崗位工資等級的引入，為員工工資晉級提供了切實有效、長遠的激勵機制，這將保證公司在未來較長時間內薪酬績效管理的系統性和適用性。
雖然薪酬績效管理變革效果是明顯的，但也存在一些問題，需要加強以下各方面的工作。

①公司高層應拿出更多的精力，使各部門目標制定更加科學合理，充分發揮績效考核的戰略導向作用。績效考核是個工具，如果這個工具應用得好，可以使管理者從具體事務管理中解脫出來，各級管理者應更加關注如何選擇績效考核指標以及確定績效目標，以充分體現決策領導的戰略目標及工作重點，通過對目標達成的指導與監控，期末目標的準確評估，獎勵優異、鞭策后進來達到績效管理的目的和目標。因此水木知行建議，在目標制定環節，公司總經理（或委托總經理助理）應全權負責各個部門績效目標制定環節工作，由各個總監提出分管部門考核建議，公司總經理（或委托總經理助理）在保證公司既定目標能夠達成的情況下，考慮階段工作目標及重點，充分尊重有關部門的意見及建議，確定科學合理的績效考核指標、指標權重以及績效目標值。
②加強部門內部員工績效考核工作。有的部門對內部員工考核工作比較重視，有的部門還沒有充分利用績效考核這個工具來加強對員工的管理工作，因此希望各個部門負責人、各位總監充分學習掌握績效管理有關工具和方法，切實提高部門員工積極性，爭取做到考核結果更有區分度、更有效。

3.項目實施改進建議

薪酬績效管理往往會帶來業績震蕩， HB公司在變革初期就取得明顯效果是非常難能可貴的，但也要意識到變革中存在一些問題和風險，如果不及時應對，會帶來較嚴重的后果，以下是我們對 HB公司提出的意見和建議。
①計件工資制的推行，必然會對產品質量管理提出較高要求，計件工資制會引起員工忽視質量問題，而產品質量問題的暴露一般有較長時期的滯后，如果不及時發現解決這些問題會帶來較大的經濟損失以及品牌損失。
因此質量部門應加強質量檢驗、質量控制等環節工作，避免產品質量出現嚴重問題，應加強外銷驗貨環節工作，通過外銷驗貨來檢驗公司質量數據的可靠性。
各個車間應加強對產品質量的管理和控制，及時發現產品質量問題。對屢次出現產品質量問題以及忽視產品質量問題的行為給予懲罰，對已經發現產品質量問題但仍進行下一個工序作業的行為給予重罰。
②績效考核推行防止各個部門之間徇私舞弊、互相拆臺現象。績效考核數據信息準確是績效考核得以推進的關鍵，一定要充分維護各個部門提供績效信息的積極性，無論績效信息準確與否，提供績效信息這種行為都應該給予肯定和表揚。但是各級總監以及決策領導應下功夫對績效考核信息進行核實，同時要求信息提供者有翔實的記錄和依據，只有這樣才能保證績效信息的準確和公平公正。
另外，各級管理者一定要對考核評價條款有準確把握，我們考核評價的目標不是扣分多少，而在于通過考核發現問題，切實提高管理水平。
③個人計件工資制的推行取得了成效，但很多環節還不是很完善，應根據制度規定以及企業實際情況，明確車間主任、生產部、財務部、人力資源部在計件工資總額核定、計件工資分配、分配方案審核、審批等各個環節的責任，采取切實有效措施避免出現分配不透明、不公平現象。
④人力資源部應根據薪酬績效運行情況，根據企業實際情況提出薪酬績效制度修改方案，為新一年薪酬績效制度修訂做好準備；人力資源部應搜集整理有關績效數據信息，籌備召開績效目標規劃會議，為確定各部門新一年績效目標做好準備。
⑤人力資源部應定期組織對各總監、各部長、各車間主任進行有關薪酬績效制度、績效考核流程、績效考核指標、績效考核工具方法的培訓。