第十一章 如何設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標

七、 關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的幾個關(guān)鍵問題

（一）選擇關(guān)鍵業(yè)績指標應該堅持的原則

選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并賦予其一定的權(quán)重，是績效計劃制訂環(huán)節(jié)的重要工作。不同指標的選擇及權(quán)重配置，體現(xiàn)著不同的戰(zhàn)略導向。一般情況下，根據(jù)階段目標及工作重點，采用戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析方法，從部門指標庫中選擇對部門的考核指標，從崗位考核指標庫中選擇對崗位的考核指標，并分配相應的權(quán)重。
 
專家提示
關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和權(quán)重確定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，在項目的選擇、權(quán)重的確定、考核指標說明等方面，雙方應充分溝通。被考核者應全面參與指標的設(shè)置過程，從而加深對指標的理解并承諾績效目標的完成。選擇關(guān)鍵業(yè)績指標要堅持以下原則。
（1）關(guān)鍵業(yè)績指標要少而精既然是關(guān)鍵業(yè)績指標，就應該選擇對組織績效貢獻最大的方面來衡量。如果選擇指標太多，就會淹沒最核心指標的重要性，因此也就失去了導向作用。
有的企業(yè)考核指標很多，每項指標 3～ 5分，即使最重要的事項出現(xiàn)重大失誤，可能最終考核還是會在 90分以上。試想，一個因瀆職出現(xiàn)安全生產(chǎn)事故的生產(chǎn)廠長，安全生產(chǎn)項目得 0分，但總分還是 90多分，根據(jù)公司績效考核制度，考核結(jié)果還是“良好”以上，績效工資、獎金一點兒不受影響，這對推行績效管理的企業(yè)來講是不應該出現(xiàn)的。遺憾的是，現(xiàn)實中這種情況并不少見。
一般地，對部門考核關(guān)鍵業(yè)績指標（不占權(quán)重的考核指標除外）不宜超過 12個，對崗位考核關(guān)鍵業(yè)績指標（不占權(quán)重的考核指標除外）不應超過 8個。
（2）結(jié)果指標和過程指標相結(jié)合
選擇關(guān)鍵業(yè)績指標應堅持結(jié)果指標和過程指標相結(jié)合的原則。
工作產(chǎn)出是某項活動的結(jié)果，如果結(jié)果可以用數(shù)量來衡量，那就選用結(jié)果指標。
如果結(jié)果難以衡量或獲取成本很高時，可以考慮考核工作過程中的關(guān)鍵行為，這樣的指標一般是過程指標。
合理的考核指標體系往往是結(jié)果指標和過程指標的結(jié)合。定量指標看似科學，但如果考核數(shù)據(jù)信息不能獲取或者獲取成本很高，那么就不能選擇這樣的指標，否則會帶來負面影響。
（3）靈活運用否決指標、獎勵指標、獎懲指標
 
專家提示
不占權(quán)重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標的引入，對績效考核指標體系發(fā)展起到了重要作用。
這些指標不占權(quán)重，選多少項也不會影響績效考核的導向問題。靈活地運用好否決指標、獎勵指標和獎懲指標，會使被考核者一直感覺“胡蘿卜”和“大棒”就在面前，這對于激勵員工是很有效的。
 

（二）確定關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重的原則

確定績效指標的權(quán)重同樣是績效考核指標設(shè)計過程中非常重要的環(huán)節(jié)。一方面，權(quán)重突出了績效目標的重點項目，體現(xiàn)了管理者的引導意圖和價值觀念。另一方面，權(quán)重直接影響員工的工作重點，影響員工工作方向的選擇。確定績效考核指標權(quán)重，應該堅持以下原則。
（1）以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則
既然績效考核要突出戰(zhàn)略導向，那么當然應該將與戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點相關(guān)的考核指標賦予更多的權(quán)重。
專家提示
設(shè)定考核指標權(quán)重，不能根據(jù)實際工作中占用的時間來確定。事實上，往往耗費時間最長的工作可能不是最重要、最核心的工作，耗費時間最長的工作往往是日常工作。
（2）指標權(quán)重差不超過 1倍一般情況下，各指標間權(quán)重應有所差別，各指標權(quán)重差應不超過 1倍。同時，應該盡量增加不占權(quán)重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標考核項目，因為這些項目一方面對
于激勵、約束員工工作非常重要；另一方面，這些指標不占有權(quán)重，不會沖淡績效管理的戰(zhàn)略導向作用。

（三）如何確定定量指標的績效目標

如何科學、合理地制定定量指標的績效目標，是績效管理能夠取得成效的最關(guān)鍵因素，也是最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在績效管理實踐中都會遇到這個難題，如果績效目標制定不合理，那么通過績效考核對業(yè)績優(yōu)秀者進行激勵進而提高組織整體績效的目的就不可能達到。
 
專家提示
在實踐中，科學、合理地制定績效目標以及激勵措施，應充分考慮被考核者的內(nèi)部條件、外部環(huán)境因素以及目標達成后對被考核者的激勵效果。
制定的績效目標應該滿足以下要求。首先，制定的績效目標必須是明確的，績效目標的數(shù)字必須是確定的；同時要有靈
活性，應該考慮到外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件資源限制情況下績效目標如何進行調(diào)整。其次，績效目標的制定要有挑戰(zhàn)性，同時要有實現(xiàn)的可能。制定績效目標過程，一般有目標分解和員工參與目標設(shè)定兩種方式。

• .. 目標分解即目標由最高管理者制定，然后層層分解、落實到個人。
• .. 員工參與目標設(shè)定即加強員工的參與，在整體目標設(shè)定以及分解過程中注重員工的作用。

下面三種方法為確定績效目標數(shù)值提供了一定的參考。
（1）歷史數(shù)據(jù)法
歷史數(shù)據(jù)法是很多企業(yè)普遍采用的方法，就是通過對內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當時內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析，結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢，對考核指標完成情況作出預測。
歷史數(shù)據(jù)法是非常復雜的方法，需要有關(guān)數(shù)據(jù)模型的支持，但在現(xiàn)實操作中都進行了模糊分析處理，甚至很多公司不會去詳細研究當時的內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，僅僅
將歷史完成數(shù)據(jù)進行比較，從而對未來數(shù)據(jù)進行預測并據(jù)此建立激勵機制，其實這是非常不科學的方法。
簡單地以歷史數(shù)據(jù)來制定績效目標的方法最大缺點是會產(chǎn)生“鞭打快牛”效應，即對績效越突出者要求會越高，如果不能維持同樣的績效增長就不會得到激勵，甚至會遭到懲罰。對歷史業(yè)績越好的，會提出越高的要求，這在兩個方面產(chǎn)生了不公平：一方面，基數(shù)在較高水平，增長會更困難；另一方面，由于歷史業(yè)績好，對被考核者提出的要求會更高。
（2）標桿比較法
另外一種制定績效目標的方法，是和標桿企業(yè)有關(guān)指標進行比較后再制定績效目標。這種方法是研究標桿企業(yè)有關(guān)績效指標數(shù)據(jù)狀況，通過與標桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究，制定組織的績效目標。
在企業(yè)實際操作中，由于標桿企業(yè)數(shù)據(jù)很難獲得，因此往往在內(nèi)部選擇標桿企業(yè)作為績效目標，事實上，就是將內(nèi)部單位的有關(guān)指標互相比較，對業(yè)績相對突出的給予激勵。
表 11-41為某省煙草公司對市公司經(jīng)濟運行業(yè)績的考核指標評分表。從表中的評價標準可以看出，表面看雖沒有制定什么績效目標，但實質(zhì)上，激勵效果與各市公司歷史數(shù)據(jù)以及同期其他市公司數(shù)據(jù)都有關(guān)系，因此該企業(yè)在制定評價標準時綜合考慮了歷史數(shù)據(jù)法和標桿比較法。

（3）競爭承諾法
競爭承諾法比較適用于某些分（子）公司年度核心目標或某些項目核心目標的制定，這個過程往往和部門經(jīng)理或項目經(jīng)理的競聘任命聯(lián)系在一起，上級授予下級權(quán)力的同時，給下屬下達核心績效目標并要求被任命者承諾績效目標的完成。
 
專家提示
無論是歷史數(shù)據(jù)法還是標桿比較法，這都是在給目標制定找依據(jù)。在企業(yè)實際運作過程中，績效目標的制定（包括競爭承諾法）其實都是博弈的結(jié)果。所有目標的制定都是上下級充分討論、協(xié)商的結(jié)果，其實質(zhì)就是一個博弈過程。