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人力資源管理咨詢案例

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某日臺合資金屬網制造公司薪酬績效管理體系建設咨詢項目

發布人：admin 發布時間：2024-05-31 10:23

項目需求理解

GX金屬網（昆山）公司創辦于2004年，以從事金屬制品業為主的國家級高新技術企業，年銷售額破億。公司曾先后獲授“創新型中小企業”、“國家高新技術企業”等資質和榮譽，擁有注冊商標數量達到13個，專利信息達到60項。
公司地處浙江蘇州市昆山，昆山是江蘇省轄市，經濟起步較晚，但由于政府大力扶持，交通發達，又有自由貿易試驗區的獨特條件，經濟迅速崛起，目前已經是全國經濟百強縣市之首。昆山是大陸臺商投資最密集的地區之一，目前有三千家臺商在此設廠，政府對外資企業有行政費用見面、科研經費扶持等經濟措施，外資企業在昆山蓬勃發展。
以上是背景，GX金屬網（昆山）公司SP公司20年前有臺商在昆山開發區選址建廠，引入當時金屬網質量行業龍頭的日資企業，由臺方引入資金及市場運營經驗，同時引入日方的質量管理與技術工藝，在中國改革開放的當期，企業迅速打開局面。目前，公司團隊還是以傳統市場營銷為主要力量，生產團隊在逐步加強。

公司經營現狀

公司作為典型的生產銷售為主的制造業，在行業內基礎很好，客源穩定，近10年來公司增長緩慢，發展緩慢，同時由于行業技術壁壘小，不良競爭激烈，行業面臨洗牌。在這個大背景怎么解決人員激勵和企業增長的就變成了管理的主要問題。
公司主要為客戶解決傳送問題，主要有兩種客戶類型，冷處理和熱處理。熱處理例如汽車配件制造商，需要在傳送帶上進行高溫達1000度的加工工序，需要傳送帶耐高溫，保質期長，因為汽車配件這類的客戶面臨交付期和質量，可能會面臨客訴、高額賠償的風險，所以客戶本身要求也高。冷處理客戶主要是冷凍食品加工廠，比如速凍水餃的傳送帶。疫情過后，隨著預制菜行業的發展，明顯的感受到冷處理的客戶增量是可觀的。而熱處理這塊，由于疫情造成的經濟衰退，汽車銷量就受影響帶來的連鎖反應，汽車配件廠面臨賠本生產、資金鏈風險，他們也在大幅壓縮生產投入，所以熱處理產線面臨在不遠的將來可能會轉型。
日資企品在質量管理上要求高，嚴格管理規范，國內日資企業很多在管理或生產投入上是不計成本的，要求高品質。所以在產品價格和市場競爭上公司面臨挑戰，對市場團隊的人員激勵就提出很高的要求。
目前公司管理基礎相對薄弱，人員梯隊沒有形成，中層管理人員特別是業務中層缺失，制約公司發展。公司在管理上已經初步有嘗試，根據員工能力水平的不同實現了部分薪酬差異、骨干員工工資不定期有調整，部分崗位績效已經在初步嘗試，但是績效的結果應用、薪酬體系的構建還有缺失。
公司業務在這個階段想再上一個臺階，管理上需加大變革力度，要強調管理效率，在業務團隊和生產團隊上尤其需要提高管理手段，形成團隊合力。

公司人力資源形勢

公司業務快速發展的前幾年，業務骨干的流失是比較可惜的。目前，公司采用的薪資體系不是純粹的寬帶薪酬，晉升機制復雜、難以實現。
建立有效的薪酬晉級、崗位晉升機制，實現骨干員工的識別與長期激勵，逐步打造人員梯隊建設，建立績效考核體系，是當下必須要解決的問題。

解決方案

建立系統規范的薪酬管理體系、績效考核體系是解決問題的關鍵。

建立崗位績效工資制，員工收入與團隊業績以及個人業績掛鉤，提高員工積極性，實現能者多勞、多勞多得；
根據公司的業務特點，建立銷售序列、生產序列、職能序列職位晉升通道，通過績效考核識別骨干員工，實現人員梯隊建設；
建立有效的崗位晉升體系，通過績效考核實現人員識別，逐步建立健康的人才梯隊。目前公司崗位已經形成初步的職能劃分，下一步要形成核心團隊，建立核心崗位晉升機制。
落實績效管理的戰略導向作用，通過目標分解，加強過程輔導，促進公司發展目標真正落地。落實團隊考核、個人考核相結合的績效考核機制，增加中層管理的評價權重，培養中層管理意識及能力，實現管理責權利匹配；生產強調團隊業績，對中層管理者施行毛利分紅，基層生產崗位個人業績與團隊業績結合；業務崗位規范提成機制，管理崗位參與毛利分紅；
通過績效考核逐步建立中層管理意識及能力，建立培養人留住人機制，增加員工歸屬感，打造團隊意識。

經驗分享

在對業務人員進行考核指標設定的環節中，出現了一個值得探討的問題。
對銷售人員來說，主要考銷售額和利潤率指標。這么一聽確實沒毛病，但是仔細分析，毛病就出來了。生產成本主要是材料費，工費和管理費。管理費按固定比率核，工費含人工費和折舊。這么一看也沒問題，但是他們產品售價沿用生產計劃經濟，售價為生產成本加利潤，毛病就出來了。一方面是居高不下的生產成本，沒有競爭力的售價，另一方面又考核業務人員高利潤率。這樣的機制就把業務員給難住了。賣高了吧市場沒競爭力，賣低了吧拿不到獎金。反正高低也拿不到獎金，那就躺平吧。就這樣執行了五六年，工資沒少發，業績沒增長，高層拿不到錢，股東分不了紅。
我們的解決方案是——把業務員的考核指標利潤率，改成毛利潤。咋一看一樣啊，其實有本質的差別。市場面臨洗牌之前，都會遇到一波不良競爭。面對這個競爭，想要存活往往只能薄利多銷。15%的利潤率指標，1000萬的銷售額目標，如果改成150萬毛利潤，1000萬的銷售目標。那對于業務員來說，這單利潤低些，但是有總比沒有強啊，我完成一單銷售額目標達成一些，利潤目標就能達成一些。這單掙少了下一單多掙點，積少成多就能完成。如果還是利潤率目標，我越大的單子利潤越少，我越不好完成利潤率的目標。差距就是這樣一點點在路上體現出來了。
在生活中，還有很多事情的道理是一樣的。 GX金屬網（昆山）公司的管理高層是財務出身，很多財務出身的管理者往往容易陷入管理的困局。追求數據準確、看問題全面但失了重心。他們最容易犯的錯誤往往忽略管理本身的意義，管理的重心是激發各崗位人員勇往直前，而不是滿足數據的完美。一點感悟，希望各管理工作者共勉。

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