欧美z0zo人禽交播放,欧美国产日产免费人成视频,国产日韩欧美黑人高清视频

文章分類

新聞動態(tài)

當(dāng)前位置：主頁 > 新聞動態(tài) >

《向管理要績效》推薦序——清華大學(xué)張勉老師: 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2025-03-11 14:02; 推薦序
我從2005年開始在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院高級管理培訓(xùn)中心講《績效管理和薪酬激勵》課程，至今已有了約二十年的教學(xué)經(jīng)驗，積累了一些心得體會。當(dāng)我閱讀趙國軍先生寫得這本書《向管理要績效》時，對其中很多的內(nèi)容產(chǎn)生了共鳴。國軍先生給很多企業(yè)提供過專業(yè)的咨詢服務(wù)，有豐富的實踐經(jīng)驗，本書是作者的厚積薄發(fā)之作。

管理活動的基本原理不復(fù)雜，但難在實踐，貴在實踐。要說管理的基本原理，可以概括為十六個字：目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰、激勵有力、控制到位。但是，這些原理一旦運用到管理實踐中，需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特點、員工素質(zhì)、環(huán)境特征、企業(yè)發(fā)展期、技術(shù)特點等多方面的因素，探索出一套適合自身的實踐做法。本書《向管理要績效》力圖指導(dǎo)讀者們學(xué)習(xí)如何把普遍性的基本原理和特殊性的具體實踐結(jié)合好。

本書《向管理要績效》和績效管理最相關(guān)。績效管理的目的是績效的不斷提升，可以分成小流程和大流程來學(xué)習(xí)。所謂小流程，就是指PDCA循環(huán)，即績效管理是一個計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、核查（Check）和應(yīng)用（Action）的過程，每一個考核周期，就是一個PDCA循環(huán)的過程。績效考核主要是指核查（Check）的那個環(huán)節(jié)。考核的結(jié)果要應(yīng)用，其中和薪酬的掛鉤是重要的應(yīng)用之一。

績效管理的大流程，主要可以分成以下幾個步驟：

第一步，獲取支持、達(dá)成共識。這里的支持，主要是指組織一把手的支持。績效管理是涉及企業(yè)所有人切身利益，帶有全局性的大事，沒有一把手為代表的高管層的強力支持，往往效果不佳。達(dá)成共識是指在全員，尤其是將要使用績效管理體系的中基層管理者中達(dá)成共識。這就要求績效管理的設(shè)計者們，要在設(shè)計之初就和績效管理體系的使用者，主要是管理者們充分溝通，達(dá)成共識。在建立考核指標(biāo)的時候，多聽使用者的意見。最理想的方式是，讓管理者們感覺到設(shè)計者是把他們平時在管理中已經(jīng)使用的一些方法，體系化地歸納整理出來，而不是強加給他們的東西。

第二步，建立考核和薪酬委員會，或者稱為考核和薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組。績效管理設(shè)計一般是由人力資源部，或者戰(zhàn)略管理部，甚至有的組織有專門的績效管理部來負(fù)責(zé)具體實施的。但是，這些部門也只是一個職能部門，他們沒有權(quán)力對一些涉及全局性的績效管理工作做出決策，例如采用什么績效管理體系，考核最終的結(jié)果認(rèn)定，以及考核的重要調(diào)整，或者是考核中出現(xiàn)的重大申訴。這就需要一個領(lǐng)導(dǎo)小組來承擔(dān)責(zé)任。這個領(lǐng)導(dǎo)小組一般是由一把手掛帥，各個口的副手，以及和績效管理全局事務(wù)相關(guān)的管理者組成，例如財務(wù)、人力資源部、戰(zhàn)略部，有時也包括和全局相關(guān)的安全風(fēng)險等部門負(fù)責(zé)人。如果權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰，例如給予人力資源部的權(quán)力過大，把人力資源部門放在風(fēng)口浪尖，效果也不會好。

第三步，是確定考核和評價的方法，以及指標(biāo)體系。考核和評價相比，考核突出的是工作成績，而評價更強調(diào)對綜合表現(xiàn)的認(rèn)定。具體的方法需要根據(jù)績效管理的目的和對象來選擇。如果目的主要是考核，為了定績效工資或獎金，就要突出以結(jié)果為主。具體地，當(dāng)考核的對象是公司和事業(yè)部時，一般可以考慮采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的方法，大規(guī)模對象可以考慮用平衡記分卡（BSC）；當(dāng)考核的對象是部門和團(tuán)隊時，一般采用KPI就可以；當(dāng)考核的對象是員工時，可以選擇的方法有很多。比較成體系的方法就是分類分層考核，即根據(jù)不同的工作類別（銷售、技術(shù)還是一般行政人員等），以及不同的層次（例如高、中、基層）來選擇相應(yīng)的方法。如果目的主要是評價，為了用于晉升、選拔、淘汰，那么可以考慮應(yīng)用評價指標(biāo)體系更全面的方法，例如360評價法。

第四步，是確定考核和評價的主體和客體，即確定評估人和被評估人。一般被評估人是確定的，誰來評估這個人，我認(rèn)為主要根據(jù)評估的目的來定。如果是績效考核為目的，那么建議主要以上級得分為準(zhǔn)，或者上級的得分至少占大部分的權(quán)重。如果是以綜合評價為目的，那么參與評價的人就要多一些，例如在360評價中，上級、客戶、同事、被評估者自己都可以對最了解的方面做出評價。

第五步，是確定評估的周期和時間。沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，需要參考如下的原則來選擇合適的周期和時間：以考核為例，就是在考核成本和激勵的及時性之間取得平衡。考核越頻繁，越能做到把結(jié)果及時用于薪酬激勵，但是考核是有成本的，越頻繁成本越大。在此原則基礎(chǔ)上，需要考慮被管理對象的工作特點、層級等各種因素。有些評估是定期進(jìn)行的，例如年度績效考核，有的是不定期的，例如項目結(jié)束時的考核。

第六步是實施績效管理體系。我主要強調(diào)兩個方面，第一個方面容易理解，就是推行新的方法之前，最好能先試點，積累經(jīng)驗后再全面推開。第二個方面容易被忽略，就是要有相關(guān)的培訓(xùn)。當(dāng)使用的績效管理方法越復(fù)雜，越有特色，培訓(xùn)的工作就需要越細(xì)致。培訓(xùn)工作尤其需要讓管理者掌握績效管理的過程方法，例如如何幫助下屬設(shè)定目標(biāo)，如何全面地觀察下屬的表現(xiàn)，以及如何做好績效反饋。再例如近幾年在互聯(lián)網(wǎng)公司逐步流行開來的OKR績效管理法，由于這個方法和KPI方法有本質(zhì)上的不同，因此需要有OKR成功實踐經(jīng)驗的人來對需要使用OKR的管理者們做培訓(xùn)。這一步做不好，OKR很容易變成實際上的KPI。

第七步是確定評估結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。考核和評價結(jié)果出來后，經(jīng)過考核和薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組的認(rèn)定，考核結(jié)果應(yīng)該和加薪、績效工資和獎金掛鉤，評價結(jié)果和晉升、調(diào)職、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展計劃或淘汰掛鉤。

績效管理和員工激勵需要文化、制度、管理者三方面的良好配合。組織有公開公正的文化，有切實可行的制度，有秉承公心的管理者，組織的績效管理方法往往越簡潔有效。華為公司作為優(yōu)秀公司的代表，提出了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的主張。理想的績效管理應(yīng)該是首先把員工的注意力放在如何創(chuàng)造出更多價值上，做出的貢獻(xiàn)越大，組織就獎勵的越多。但是，這種因果關(guān)系不能反過來，如果變成獎的越多，才愿意干的越多，并不是理想的狀態(tài)。當(dāng)組織遇到困難，而員工們信奉的是“只有獎的越多，才愿意干的越多”，很難想像這些員工如何堅持和付出，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。

薪酬是由不同結(jié)構(gòu)組成的，常見的結(jié)構(gòu)包括工資、獎金、津貼、福利和股權(quán)。工資對于大多數(shù)人來說，是付出勞動后最常見的薪酬形式。績效管理和薪酬激勵相比，績效管理似乎又更難一些。因為薪酬的制定，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，已經(jīng)有了比較固定和通行的方法，而績效工資的發(fā)放，最終還是要靠有效的績效考核結(jié)果。員工們對績效考核結(jié)果和過程不認(rèn)可，績效工資就很難做到公平公正。

中國組織對于薪酬管理的理解也是逐漸加深的。曾經(jīng)有一段時間，薪酬的理念是以結(jié)果為王。計件工資就是一切以結(jié)果為主。但是，隨著腦力工作重要性的上升，計件工資就不再適合。業(yè)績的確需要突出結(jié)果，但又并不只看結(jié)果。最近我在研究企業(yè)薪酬案例的時候，看到有一家企業(yè)是業(yè)績決定了業(yè)績工資在哪一大類，但是實現(xiàn)業(yè)績的過程好壞（包括有沒有體現(xiàn)公司價值觀）決定了在大類中的哪一個小檔位。這家企業(yè)的做法，即突出了結(jié)果，又兼顧了關(guān)鍵過程。

我認(rèn)可和欣賞本書有如下的三個方面，并認(rèn)為是本書的價值所在。首先，本書把績效管理和員工激勵的基本概念和框架整合在一本書中，而且對這些常見概念和框架的表述準(zhǔn)確到位。這樣可以方便有興趣快速了解該領(lǐng)域的讀者們，能在較短的時間內(nèi)掌握相關(guān)概念，并建立體系化的框架。尤其是把績效和激勵之間的關(guān)系，在有限的篇幅內(nèi)，講得比較明白。在講述績效和薪酬關(guān)系的過程中，不羅嗦，突出介紹了最有借鑒意義的方法和工具，而不是把所有可能的方法和工具都拉出來介紹一遍。

其次，本書有立足于實踐經(jīng)驗的創(chuàng)新，有不少直面難題的探討和經(jīng)驗總結(jié)。例如，在績效指標(biāo)的選擇方面，創(chuàng)造性地區(qū)別了權(quán)重類指標(biāo)和非權(quán)重類指標(biāo)，以及定量和定性指標(biāo)。我也支持其中的觀點，例如，公平的績效管理不是意味著指標(biāo)全定量了，就更公平。在如何定工資的章節(jié)，作者提出了崗位、人、績效和市場兼顧（即3PM）的薪酬體系。作者在較深入地分析了常見的激勵理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合實踐經(jīng)驗，創(chuàng)造性地提出了水木知行綜合激勵模型。
最后，本書重視管理經(jīng)驗的提煉和總結(jié)，而不是大篇幅地堆砌具體的案例和操作模板。我在教學(xué)過程中，很少給別人推薦模板。主要是因為不同的組織情況不同，最好的方式就是結(jié)合自己的特點，在已有的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。很少的情況下，能找到拿來就能用的模板。本書能夠幫助管理者們升華對績效管理和員工激勵的認(rèn)識，從而為結(jié)合實際開展創(chuàng)新建立好的基礎(chǔ)。本書作者實踐經(jīng)驗豐富，他撰寫的另外一本暢銷書《薪酬設(shè)計與績效考核全案》（再版四次，前三次累計印刷30多次），里面包含了豐富實用的操作模板，也非常值得作為參考工具書。我在清華高管培訓(xùn)中心的課堂上，常常推薦這兩本書。
我以本序作為一個導(dǎo)讀，希望讀者們能從本書中獲益！
張勉

張勉老師簡介
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授，為MBA和EMBA講授《人力資源開發(fā)與管理》、《企業(yè)文化與管理》，以及為高管教育項目講授《績效管理與員工激勵》等課程。研究方向為工作-家庭平衡、組織-員工關(guān)系、企業(yè)文化、人力資源管理等，在國內(nèi)外一流期刊上發(fā)表30多篇學(xué)術(shù)文章，出版專著《企業(yè)文化簡論》、《重新認(rèn)識人力資源》等，并承擔(dān)過多項企業(yè)管理咨詢課題研究。目前為Human Resource Management Review（SSCI索引期刊）編委會成員、特刊編輯。; 上一篇：《向管理要績效》前言——知名績效管理專家趙國軍下一篇：《向管理要績效》一書推薦

《向管理要績效》推薦序——清華大學(xué)張勉老師