說到管理，大家都不陌生，但怎么做才是有效的管理，如何做好管理促進公司發(fā)展，大家都有很多困惑，比如：

為什么越加強管理公司效益越差？

為什么公司發(fā)展突破不了瓶頸？

如何有效激勵骨干員工？

如何促進組織和員工共同發(fā)展？

如何做好薪酬管理，促進公司發(fā)展戰(zhàn)略落地？

如何做好績效管理，促進組織業(yè)績真正提升？

如何設計薪酬體系、績效體系、職級體系，支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略？

目標分解落地的關鍵是什么？

傳統(tǒng)關鍵業(yè)績考核為什么會受到質疑？

為什么上級領導經常感覺下屬工作達不到自己的期望？

等等

管理五要

正是對這些問題的系統(tǒng)思考以及多年的管理實踐，筆者提出“管理五要”的觀點，“管理一定要著眼于戰(zhàn)略落地，要強化領導責任，要強調過程控制，要促進團隊協(xié)作，要務實有效”，這是貫穿《向管理要績效》一書的核心思想。管理中做到這五點，會解決上述很多問題和困惑。

然而，做到這五點并不容易，需要從管理理念、管理工具、管理方法等方面做深刻改變。本書概括了五個方面的精髓，用一句話概括——管理就是盯著目標找辦法。這句話強調了解決方案是目標達成的關鍵，也強調了這是個過程，要所有人的參與。更重要的是，表明了目標是干出來的，而不是設計出來的，目標可能會偏離，但更多情況應該是對方式方法進行糾偏，從而保證目標的實現。

“盯著目標找辦法”的“辦法”包括兩個層面，一個層面是管理制度體系建設問題，為了達到組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標，設計合適的管理制度體系，設計最佳實踐路徑；另外一個層面是管理制度具體實施問題，用最好的方法去完成特定的任務目標，這涉及有關管理事項決策及操作實施。

當今時代，如何應對不確定性是管理面臨的最大挑戰(zhàn)，注重員工能力成長以及管理過程控制要有更有效的方法手段是解決問題的關鍵。從理念上要轉變用結果說話的管理方式，注重結果的同時要關注過程；在管理方式方法上要做出諸多改變，要將以獎金為主的分配方式改變?yōu)橐钥冃ЧべY為主的分配方式，改變公司僅以結果決定資源分配（人員編制、薪酬待遇、市場費用等）的管理方式；建立系統(tǒng)有效的職位晉升體系、薪酬晉級體系以及績效考核體系等等。

《向管理要績效》一書核心內容

本書站在企業(yè)發(fā)展角度，以員工激勵和績效提升為兩條主線，更多地從實踐的視角，闡述如何做好企業(yè)管理保證公司發(fā)展戰(zhàn)略落地。在工業(yè)生產時代，企業(yè)發(fā)展面臨比較穩(wěn)定的外部環(huán)境，解決好崗位工作分析、崗位目標管理、崗位薪酬激勵、崗位績效考核四個方面問題很關鍵。然而在知識經濟時代，如何應對不確定性是當今企業(yè)管理面臨的最大難題，管理必須由以崗位為基礎轉變?yōu)橐阅芰榛A，能力分析、方向選擇、任務管理、利益分配等環(huán)節(jié)變得越來越重要，成為管理的關鍵。在知識經濟時代，組織需要具有面向未來的能力，提前布局，用增長去面對變化，勇于面對不確定性，把外部環(huán)境不確定性變成組織發(fā)展的機會。

正如清華大學教授張勉老師在本書推薦序中寫道：“管理活動的基本原理不復雜，但難在實踐，貴在實踐。要說管理的基本原理，可以概括為十六個字：目標明確、權責清晰、激勵有力、控制到位。但是，這些原理一旦運用到管理實踐中，需要根據領導特點、員工素質、環(huán)境特征、企業(yè)發(fā)展期、技術特點等多方面的因素，探索出一套適合自身的實踐做法。”本書《向管理要績效》力圖從理念、工具、方法三個層面給讀者以幫助。

《向管理要績效》一書分為三個部分。

第一部分內容主要是理念部分。第一部分內容主要是理念部分，著重講解了管理要關注目標和效率、傳統(tǒng)經濟企業(yè)發(fā)展的關鍵、知識經濟條件下企業(yè)發(fā)展的關鍵、企業(yè)發(fā)展需要加強管理的幾個方面、企業(yè)發(fā)展需要平衡好幾個方面的問題等等。在這些內容中，很多地方對管理要著眼于戰(zhàn)略落地，要強化領導責任，要強調過程控制都有詳細闡述。

第二部分內容主要是工具層面。薪酬激勵是企業(yè)發(fā)展的原動力，績效管理是企業(yè)發(fā)展的推動力。做好薪酬管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略落地，做好績效管理，促進組織業(yè)績提升。薪酬激勵與績效管理是促進公司戰(zhàn)略落地的最有效工具，盯著目標找辦法是公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的關鍵，也是管理的核心。

第三部分內容主要是方法層面。分別是如何設計薪酬體系，實現有效激勵；如何建立績效體系，實現公平公正；如何建立職級體系，引導職業(yè)發(fā)展。水木知行3PM薪酬體系與TP績效管理體系，強調崗位責任、個人能力，注重結果關注過程，務實有效；團隊業(yè)績與個人業(yè)績并重，促進團隊協(xié)作，能促進公司戰(zhàn)略落地。

《向管理要績效》一書特點

《向管理要績效》一書有以下幾個特點：

一是理論與實踐的結合。本書介紹了很多適合東方人性格特征以及中國企業(yè)管理風格的模型、工具、方法、示例。

二是對知識經濟時代的管理有更多地思考。工業(yè)經濟時代強調的計劃、組織、領導、控制等本書介紹較少，知識經濟時代強調的目標、激勵、績效、創(chuàng)新等都有較多闡述。

三是本書介紹了較多的有關薪酬管理、績效管理方面簡單、適用的工具、方法。如果希望深入學習薪酬設計、績效考核有關工具方法，建議讀者閱讀我的另一部著作《薪酬設計與績效考核全案》一書。

接下里我給大家分享本書的核心內容，企業(yè)發(fā)展的關鍵—提高人效，包括三方面內容，傳統(tǒng)經濟企業(yè)發(fā)展的關鍵、知識經濟企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)及應對、知識經濟企業(yè)發(fā)展的關鍵。

好，先講第一部分。

傳統(tǒng)經濟企業(yè)發(fā)展的關鍵

三人五人問題的本質原因是，老板對這個事情的衡量與員工對這個事情的衡量出現較大的差異。到底是在哪些方面的衡量出現差異呢？

老板和員工在“誰能干好”“該干多少”“該給多少錢”“干得怎么樣”這四個方面出現較大的差異，才導致這樣的后果。如果把任務指派給沒有能力完成任務的員工，那后果可想而知，任務一定完不成；如果對工作任務目標不能達成共識，或者沒有任務目標，工作就會沒有方向；如果對員工的收入待遇不能達成共識，或者沒有提前約定，員工不可能受到激勵，員工積極性就會受到影響；如果對員工業(yè)績的評價不能達成共識，或者沒有考核評價，前者會引起員工不滿，后者會誤導員工自認為干得不錯。在這樣的情況下，員工的業(yè)績不可能超過老板的期望，老板期望三人干五人活，但實際情況卻可能是五人只干出三人業(yè)績。

如何解決這個問題呢？圖 2-1 給出了傳統(tǒng)經濟條件下解決這個問題的理論模型。“誰能干好”“該干多少”“該給多少錢”“干得怎么樣”就是企業(yè)管理中的“工作分析”“目標管理”“激勵機制”“績效考核”。這四個方面都是非常重要的衡量，做好了這四個方面，企業(yè)管理就能解決好專業(yè)分工與效率均衡問題，企業(yè)就能超越行業(yè)發(fā)展，企業(yè)能挺過行業(yè)周期至暗時刻，做好準備迎接新發(fā)展周期的到來。

“工作分析”是企業(yè)管理工作的起點。無論是對人的管理，還是對事的管理，首先合適的人應該放在合適的崗位上。在這個問題上，人崗匹配比較關鍵，具體地說，崗位的任職資格要求與個人的能力狀況應該相匹配。如果個人能力低于崗位的要求，那么不可能完成崗位工作任務目標，這個時候對員工進行崗位技能培訓非常重要。如果個人能力大大高于崗位任職資格要求，那樣也存在著巨大的浪費，降低員工的成就感，同時也因為工作沒有挑戰(zhàn)性，制約個人的職業(yè)發(fā)展，員工會產生較大的不滿。人崗匹配出現問題會影響企業(yè)的發(fā)展，定期對企業(yè)中高層管理崗位以及核心業(yè)務崗位進行人才盤點成為很多企業(yè)的日常管理工作。

“目標管理”非常重要。沒有目標就談不上管理。如何科學合理地確定績效目標非常重要，確定員工任務目標時應充分考慮內部條件因素，適當考慮外部環(huán)境因素。對于卓越的組織，確定目標往往跟外部對比，跟標桿對比，目標管理的核心是要做得比別人好。需要指出的是，對于任務目標來講，可以是定量指標，也可以是定性指標。無論定量指標，還是定性指標，能將績效目標描述清楚最重要；如果外部環(huán)境變化太快，用定性的描述比用定量的數字更有效。另外需要強調的是，在明確目標的同時，一定要明確相應的責任和權利；只有這樣，目標才能真正發(fā)揮引領作用。

“激勵機制”最關鍵。沒有激勵，員工的積極性就會受到影響，員工的潛能就不能挖掘出來，企業(yè)的業(yè)績自然不可能達到卓越。在激勵機制建設過程中，激勵有效性最關鍵，激勵內容和激勵方式要滿足員工的真正需求。激勵機制設計要考慮時空因素，激勵面一定要廣，我們激勵的不僅僅是得到獎勵或受到懲罰的個體員工，更應該是按照組織期望要求去做的整體員工；激勵周期要長，提前定好規(guī)則，讓員工在整個周期都按組織期望的方向努力去做。

“績效考核”是基礎。如果沒有有效的績效考核，激勵機制就不會發(fā)揮作用。很多企業(yè)激勵機制無效的根本原因就在于沒有績效考核的有效支持?？冃Э己藨茏龅綔蚀_識別和有效區(qū)分，準確評價業(yè)務團隊績效并將之運用到團隊成員的激勵中非常關鍵；有效評價個人的績效水平并與其績效工資掛鉤，實現個人收入與團隊、個人業(yè)績緊密聯系，才能激發(fā)員工積極性主動性，促進公司業(yè)績提升。

管理提示：

在傳統(tǒng)經濟，“產供銷”是其主要價值創(chuàng)造過程，由于外部協(xié)作成本較高，所有環(huán)節(jié)基本上由企業(yè)自主獨立完成，這個時候公司短板制約著公司的發(fā)展，所以補短板是管理亟待解決的主要問題，企業(yè)邊界往往也比較大。在對人的管理上，實行的是以崗位為基礎的管理，崗位工作分析、崗位工作目標、崗位薪酬、崗位考核是管理的幾個關鍵環(huán)節(jié)。在管理思路和方法、工作重心上都是在滿足質量前提下，盡量提高產量，也就是說通過量的增加來獲得更大效益。

剛才分享了第一部分內容，接著分享第二部分內容。

知識經濟企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)及應對

當今時代的顯著特點就是世界經濟一體化和以計算機為代表的信息技術的快速發(fā)展，給生產生活帶來了深刻的影響。對于當今的時代，站在不同角度可以稱之為知識經濟時代、信息化時代、人工智能時代、VUCA時代[1]等。無論怎么稱呼，新時代具有幾個顯著特點：一是信息技術帶來了深刻影響；二是知識對經濟的貢獻越來越大；三是企業(yè)經營面臨的環(huán)境不確定性更大，企業(yè)對勞動者的能力提出了更高的要求。

當今時代外部環(huán)境更加不可預測，公司經營面臨著更大的挑戰(zhàn)；公司內部條件受到更多因素的制約，公司發(fā)展將變得更加不確定。應對當今時代的挑戰(zhàn)只能在提高員工能力和員工積極性兩個方面做文章，只有這樣，當外部環(huán)境變化超出預期時，企業(yè)才能夠去應對。首先，應該強化人員的培養(yǎng)和能力成長，員工能力強是戰(zhàn)勝一切困難的法寶；其次，員工的價值必須得到承認和認可，強化員工的激勵機制建設；再次，組織發(fā)展為了應對不確定性，要求管理方式方法做出轉變，由傳統(tǒng)的只看結果說話改變?yōu)樽⒅亟Y果同時關注過程控制，只有這樣才能應對當今時代的挑戰(zhàn)。

在知識經濟時代，知識傳承很重要，組織更需要具備擁抱未來的能力。優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，用增長去面對變化，勇于面對不確定性，因此如何應對不確定性變得越來越重要。組織的核心競爭力來源在于成長，智力資本對于企業(yè)長期發(fā)展非常關鍵，能夠自我改變是其持續(xù)領先的根本動因。

對于企業(yè)來講，如何應對不確定性，當今的理論界有很多誤導，比如“攀巖模式”徒增焦慮，對解決問題沒有任何指導意義；還有的強調盲目趕風口，什么事情都想抓一把，能抓住的最終是少數，大多數成了落寞英雄；還有的提倡見風使舵，隨時調整方向，認為用變化應對變化是唯一選擇，最終迷失了方向，成功全靠運氣。

管理提示：

應對不確定性的真正法寶，縱向是拉長，橫向是共享。只有這樣，組織才能真正適應外部環(huán)境的變化，將不確定性變成發(fā)展的機會。就是看得長遠，篤定目標，堅定打造公司及員工核心能力；不投機，多合作，發(fā)揮公司長處，合作共贏，共同抵御風險。無論是橫向還是縱向，目的都是通過組織學習成長打造公司強大的智力資本。

面對不斷變化的外部環(huán)境，公司需要更快速地響應，及時調整資源匹配，及時糾偏，及時調整進度目標以及調整實施舉措，但公司最終發(fā)展方向不能頻繁變化，變化的只是實現目標的途徑而已。在不確定性的外部環(huán)境下，公司既定的發(fā)展方向也可能會發(fā)生變化和調整，那樣需要決策領導具有敏銳的商業(yè)嗅覺和果斷的做事勇氣。

管理提示：

知識經濟時代，企業(yè)競爭的邏輯發(fā)生了改變，由以前的補短板變成了做強長處。人力資源管理也正在發(fā)生轉變，由傳統(tǒng)經濟的以“崗位”為基礎，向知識經濟的以“能力”為基礎進行轉變，因此構建適應招聘選拔、培訓晉升、薪酬激勵、績效考核等組織發(fā)展需要的，簡單、適用的能力素質模型非常重要。為了應對這種變化，水木知行構建了用于崗位任用、職位晉升及培訓發(fā)展、能力付酬及薪酬水平、能力評定及績效考核的能力素質模型，依次用在員工招聘、組織盤點、培訓晉升、薪酬激勵、績效考核等方面，有興趣的讀者可以進一步閱讀《薪酬設計與績效考核全案》。

剛分享了知識經濟企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)及應對，結下了我們分享第三分部分內容，知識經濟企業(yè)發(fā)展的關鍵。

知識經濟企業(yè)發(fā)展的關鍵

解決知識經濟的“三人五人問題”，需要老板與員工在“誰能干”“該干啥”“給多少資源”“利益怎么分”四個方面達成共識。一個人能力不行，一件事情做不好，其他類似事情再次給予機會也很難做好，因此員工具備一定的“能力”是基礎；外部環(huán)境變化加快，很多事情對公司而言一方面是挑戰(zhàn)，另一方面也意味著機會，及時識別和把握機會非常關鍵；公司決定做一個事情或項目后，可能會成功，也存在不成功的可能性，卓越企業(yè)與平庸企業(yè)差別在于卓越的企業(yè)知道資源控制和及時止損非常重要；當事情或項目小有成就，初步成功后，如果利益分配出現問題，創(chuàng)始團隊容易出現穩(wěn)定問題，影響企業(yè)進一步發(fā)展，因此應該事先設計好均衡的利益分配機制。

“誰能干”“該干啥”“給多少資源”“利益怎么分”這四個方面，就是企業(yè)管理的“能力分析”“方向選擇”“任務管理”“利益分配”，參見圖2-2知識經濟生產組織發(fā)展模型。

“能力分析”將變得越來越重要。知識經濟對人的管理，是以能力為基礎的管理。能力識別是能力分析的基礎，是高度科學與藝術的管理活動。招募到在公司發(fā)展業(yè)務領域具備核心能力、具有個人發(fā)展抱負，同時具備一定管理能力的人才，也就是說找到“對”的人是首要任務。一般情況下采取能力工資非常關鍵，否則就會招募不到業(yè)務領域內能力強且適合企業(yè)發(fā)展的人。這也提醒我們，除了專業(yè)技能外，各級管理者的管理能力培養(yǎng)和提高非常重要，需要加強中層管理者團隊合作、計劃執(zhí)行、思維決策、組織協(xié)調、創(chuàng)新擔當等管理能力的培訓，需要加強高層領導應變創(chuàng)新、成就動機、戰(zhàn)略決策、領導力等管理能力的培訓。

“方向選擇”非?？简灩芾碚叩闹腔?。機會總留給有準備的人；當所謂的風口來臨的時候，那些擁有內外部各種資源，尤其是人力資本儲備充足的團隊，才會最終抓住機會取得成功。風口未到之時，做好內外部各種資源的貯備，苦練內功。當機會來臨時果斷出手，把握住機會，利用核心優(yōu)勢，整合各方資源，為用戶提供良好的產品或服務。在知識經濟中，人才對企業(yè)越來越重要。對公司現有人員進行盤點，掌握現有人員能力、業(yè)績以及潛力等綜合情況，對公司發(fā)展方向選擇至關重要。公司除了有必要對現有人才進行盤點外，還應對組織進行盤點，分析組織結構對業(yè)務的支撐、組織結構合理性、組織能力差距等方面，正確認識組織現狀，重視組織學習及發(fā)展，企業(yè)才能贏得未來。

“任務管理”是落實過程控制的主要手段。知識經濟時代，人是最重要的成功要素，運營管理在產品或服務的提供過程中變得越來越重要，挖掘客戶需求、打磨產品和服務、宣傳吸引目標客戶、及時協(xié)調各種資源、保證及時有效交付、創(chuàng)造客戶價值是非常重要的。在這些方面都要注重結果的同時加強過程控制。知識經濟時代任何事情都不是必然成功的，甚至有些事情即使做成也會變得沒有意義。因此對任務進程進行實質有效控制非常重要，一般是通過里程碑事件來進行方向控制和資源控制。一方面重新判斷階段目標達成是否有利于最終目標的實現，另一方面必須判斷里程碑事件達成消耗的資源是否在可控范圍內。如果出現目標不一致，要及時糾偏，使項目進程回到正確方向上。如果出現資源消耗過大情況，就要重新評估項目的可行性，公司需要做出是否追加資源或者終止項目的決定。這需要最高決策者具有遠見卓識和敏銳的商業(yè)嗅覺。任務管理的核心是自己跟自己比，在現有條件下做到最好、最出色。

“利益分配”是公司長遠發(fā)展的關鍵。首先，將來外部合作關系越來越多，知識經濟雇傭關系也將發(fā)生變化，靈活用工、自雇人士將越來越常見，因此處理好外部合作者利益分配關系非常重要。其次，公司應追求內部核心骨干人員的長期穩(wěn)定。只有解決好“公平問題”和“激勵問題”，才能解決員工的穩(wěn)定問題。對于新入職員工，保證個人良好職業(yè)發(fā)展和實行能力工資是必要的；對于核心骨干員工，解決好價值創(chuàng)造、價值貢獻、價值分配是非常關鍵的，某些情況需要考慮股權期權激勵制度安排；對于部分骨干員工，嘗試實行合伙制度安排是必要的，但前提是明確責權利關系并得到雙方認可。

管理提示：

在知識經濟時代，外部協(xié)作獲取成本大幅降低，這對企業(yè)生產組織方式帶來了深刻的影響。那些做強長處，打造核心競爭優(yōu)勢，其他環(huán)節(jié)用外部協(xié)作來解決的生產組織方式獲得了競爭優(yōu)勢。在管理思路、管理方法上也發(fā)生了深刻的變化，那種追求卓越，把事情做到極致，將一個方面做好，會帶來很大的競爭優(yōu)勢，也會帶來很大的集聚效應，成為所謂的贏家通吃。

縱觀中國企業(yè)近20年的發(fā)展歷程，及時適應了這種轉變的企業(yè)集團都獲得了巨大成功，形成了所謂的生態(tài)鏈，比如華為生態(tài)鏈、小米生態(tài)鏈、京東方生態(tài)鏈等；反之，沒看到這種趨勢、不能以開放的心態(tài)適應這種變化的企業(yè)集團都逐漸沒落了。