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第二章 TP績效管理體系設(shè)計(jì)

第二節(jié) 績效管理現(xiàn)狀診斷及變革風(fēng)險(xiǎn)評估

一、績效管理現(xiàn)狀診斷

1. 企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略
      公司的企業(yè)文化對績效管理能否取得成效具有非常大的影響，非常保守、排斥競爭的企業(yè)文化對績效管理建設(shè)是非常不力的。企業(yè)管理者和員工應(yīng)該認(rèn)可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價(jià)值觀，積極、健康的價(jià)值觀是企業(yè)推進(jìn)績效管理的基本前提。另一方面，企業(yè)核心價(jià)值觀對績效管理體系構(gòu)建具有深遠(yuǎn)的影響，崇尚團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀與崇尚個(gè)人英雄主意的價(jià)值觀，在績效管理體系構(gòu)建上會有很大的區(qū)別。
      企業(yè)文化診斷主要是根據(jù)公司的發(fā)展歷史、人員現(xiàn)狀以及精神面貌等方面，初步判斷企業(yè)有關(guān)薪酬分配的核心價(jià)值觀，判斷企業(yè)員工實(shí)施績效管理尤其是績效考核的心理反應(yīng)，初步判斷員工的思想觀念是否有利于績效管理的推進(jìn)；通過公司企業(yè)文化建設(shè)工作，尤其是決策領(lǐng)導(dǎo)對員工思想觀念的把握及改變這種現(xiàn)狀的決心，通過對企業(yè)外部環(huán)境的變化分析，初步判斷企業(yè)員工思想觀念的轉(zhuǎn)變趨勢，從而做出公司企業(yè)文化是否有利于開展系統(tǒng)績效管理嘗試的判斷。
      一個(gè)組織應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有發(fā)展戰(zhàn)略就不會有明確的發(fā)展目標(biāo)和工作思路，在企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)就會束手無策，喪失發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，對績效管理取得成效是非常重要的。
      企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷主要是通過與高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通，判斷企業(yè)是否有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，這個(gè)戰(zhàn)略在目前條件下是否可行，是否有關(guān)鍵實(shí)施舉措支持發(fā)展戰(zhàn)略。毫無疑問，企業(yè)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和長短期發(fā)展目標(biāo)，是實(shí)施績效管理的前提條件。

2. 組織結(jié)構(gòu)與管理控制
      企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)不合理，會制約企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
      企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心問題是解決組織運(yùn)行效率的問題，協(xié)調(diào)和控制是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心，重點(diǎn)是解決人、財(cái)、物、運(yùn)營如何協(xié)調(diào)控制問題，實(shí)質(zhì)是職責(zé)權(quán)限分配問題。解決組織結(jié)構(gòu)問題，首先要解決決策層職責(zé)權(quán)限問題。由于公司管理控制模式不同，明確董事會、母公司的職責(zé)和權(quán)限是非常重要的，只有這樣才能進(jìn)一步明確董事會、董事長和總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，這是公司組織結(jié)構(gòu)能夠順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。
      對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理控制的診斷，主要通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行：首先，判斷公司指令的下達(dá)和貫徹是否體現(xiàn)效率與控制的平衡，集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對績效管理體系提出了不同的要求；其次，判斷組織結(jié)構(gòu)能否支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值流程，組織結(jié)構(gòu)層級設(shè)計(jì)是否合理，各部門職能是否清晰等，不同的組織結(jié)構(gòu)對績效管理提出的要求不同，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么將會對績效管理體系建設(shè)起到制約作用；最后，要判斷組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相匹配原則，只有責(zé)權(quán)利相匹配，才能解決好績效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內(nèi)容、考核結(jié)果應(yīng)用等諸多要素的關(guān)系。

3. 崗位管理體系
      崗位管理主要是解決崗位責(zé)權(quán)匹配問題，崗位管理體系設(shè)計(jì)包括崗位序列及層級設(shè)計(jì)、工作分析與崗位設(shè)計(jì)。崗位序列和崗位層級要與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，只有這樣，公司的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發(fā)揮作用。
      一個(gè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要由特定的人及時(shí)完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務(wù)、性質(zhì)、價(jià)值的研究分析，確定何種條件的員工適合崗位工作，以及崗位的工作責(zé)任、權(quán)利、任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果就是崗位說明書。
      通過工作分析，可以明確各個(gè)崗位的崗位職責(zé)，可以明確各個(gè)崗位的任職條件，在招聘時(shí)可以清楚什么樣的人能夠勝任崗位工作，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)也可以清楚地知道各個(gè)崗位的工作職責(zé)、員工目前的差距以及在哪些方面應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)等等。工作分析對績效管理的作用體現(xiàn)在：
      第一、崗位的特點(diǎn)決定績效考核體系的設(shè)計(jì)
      績效考核體系包括考核周期、績效考核內(nèi)容、績效考核者、信息來源及結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)方面。考核周期指的是多長時(shí)間評估一次，有的崗位工作成果在比較短的時(shí)間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，如生產(chǎn)工人、銷售人員等，考核應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核；有些崗位工作成果在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)不出來，如中高層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員，考核應(yīng)該選擇較長的周期，如季度、年度考核。績效考核者指的是由誰來進(jìn)行考核，有的崗位是由管理者下達(dá)任務(wù)指標(biāo)并對任務(wù)完成情況負(fù)責(zé)，那么崗位任職者的工作績效就應(yīng)該主要由該主管來進(jìn)行考核；有的崗位工作性質(zhì)主要與客戶打交道，那么對崗位任職者的考核應(yīng)該考慮客戶的滿意度，而不僅僅是直線主管的考核。信息來源指的是績效評估的信息由誰收集、如何收集的問題。績效考核內(nèi)容指的是考核哪些方面，例如能力指標(biāo)、素質(zhì)指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等。
      第二、崗位職責(zé)是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)
      對崗位任職者進(jìn)行績效管理，首先要確定崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。由于關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，崗位職責(zé)是為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，因而關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)是由崗位的職責(zé)決定的，可以說崗位職責(zé)是設(shè)定績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整后，公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)都應(yīng)隨之調(diào)整，以便適應(yīng)變化后的情況需要。

4. 薪酬管理體系
      完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進(jìn)是非常關(guān)鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯(lián)系的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現(xiàn)內(nèi)外部公平。
      薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個(gè)方面。薪酬體系設(shè)計(jì)主要是薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)。薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付以及薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。
      薪酬結(jié)構(gòu)問題是內(nèi)部一致性問題，是指在組織內(nèi)部員工薪酬差異性，包括不同職等薪酬差別、同一職等不同崗位薪酬差別、同一崗位不同任職者薪酬差別三個(gè)層次，企業(yè)一般通過崗位評價(jià)解決內(nèi)部一致性問題。
      薪酬水平問題是外部競爭性問題，是指企業(yè)的薪酬水平在區(qū)域或行業(yè)內(nèi)所處的位置。企業(yè)通常是通過薪酬調(diào)查來解決薪酬競爭性問題的，根據(jù)區(qū)域、行業(yè)以及競爭對手薪酬水平，根據(jù)公司采取的不同薪酬策略，來決定公司的薪酬水平。
      薪酬構(gòu)成是指薪酬由哪些元素構(gòu)成，各元素所占比例關(guān)系等。實(shí)行不同的基本工資制度有不同的薪酬元素，無論實(shí)行何種工資制度，工資收入都可分為固定部分薪酬和浮動部分薪酬。固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體，是薪酬設(shè)計(jì)中很關(guān)鍵的問題。
      薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點(diǎn)工作，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)薪酬日常管理工作，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。
      薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時(shí)調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，以實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

5、預(yù)算核算體系與目標(biāo)管理
      公司應(yīng)該有完備的預(yù)算體系、核算體系。預(yù)算管理是指在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)對未來的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷地進(jìn)行對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。預(yù)算管理是信息社會對企業(yè)管理的客觀要求，市場風(fēng)云變幻，能否及時(shí)把握信息、抓住機(jī)遇，是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。預(yù)算的編制過程需要控股公司及分（子）公司掌握設(shè)定業(yè)績指標(biāo)的全面信息，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，是管理者重要的監(jiān)控手段。組織和個(gè)人的階段績效目標(biāo)是根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解而來的，預(yù)算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體完成績效目標(biāo)。
      核算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)收支或預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果，通過記賬、算賬、報(bào)賬等手段，進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面而綜合地記錄、計(jì)算、分析和反映的過程，其目的是為了了解和控制經(jīng)濟(jì)過程，挖掘增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。在績效考核中，很多績效考核信息是來自財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，會計(jì)核算體系的完備性對績效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算項(xiàng)目，收入能不能確認(rèn)以及何時(shí)確認(rèn)，對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果會產(chǎn)生非常大的影響，成本核算準(zhǔn)確與否也會對企業(yè)的利潤產(chǎn)生影響。收入和利潤一般是績效考核的最重要指標(biāo)，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實(shí)施具有非常大的影響。
       設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的第一步，目標(biāo)設(shè)定的合理與否直接決定著評價(jià)結(jié)果的有效性。很多企業(yè)績效考核推行不下去的根本原因就在于績效目標(biāo)設(shè)定的不合理，有的很容易達(dá)到績效目標(biāo)，有的則因?yàn)槭艿酵獠凯h(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件的限制，無論如何努力也達(dá)不到績效目標(biāo)，這在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，往往會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。那么，應(yīng)該如何科學(xué)、合理地制定績效目標(biāo)，并使績效計(jì)劃得到貫徹、執(zhí)行呢？目標(biāo)管理就是一個(gè)非常有用的工具，它構(gòu)成了績效管理的基礎(chǔ)。
      “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。其基本方法是，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，公司目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，部門和個(gè)人有了明確的目標(biāo)后，在適宜的約束、激勵機(jī)制下，部門和個(gè)人會朝著完成目標(biāo)的方向努力，管理者根據(jù)部門和個(gè)人的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評估與獎懲，這種機(jī)制保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的優(yōu)越性體現(xiàn)在能使各級員工更加清楚地知道組織的目標(biāo)，對企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心；能使各級管理者和員工清楚自己對所在部門、整個(gè)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值；通過長短期目標(biāo)的平衡，促使部門或個(gè)人去維護(hù)企業(yè)長期利益與短期利益的平衡。
       目標(biāo)管理在指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。事實(shí)上，這種假設(shè)在某些情況下是不存在的，僅僅依靠員工的自我管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。“目標(biāo)管理”和“績效管理”是兩個(gè)相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績效提升解決方案。目標(biāo)管理注重人的自覺性，依靠自我進(jìn)行管理；績效管理注重績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對人的監(jiān)控；目標(biāo)管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動自覺性；績效管理是站在“管理者和員工互動”的角度，需要管理者對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)監(jiān)控。