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《薪酬設計與績效考核全案》（修訂版）
趙國軍著
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第六章  如何進行崗位評價

二、 崗位評價方法

（一）崗位評價的含義

崗位評價是依照一定的程序和標準，對組織中各崗位的價值貢獻進行量化或排序的過程。崗位評價是薪酬設計的基礎，只有對崗位價值作出準確判斷，才能解決內部公平問題。崗位評價主要有以下兩個目的。一是比較企業(yè)內部各崗位的相對重要性，對崗位進行科學測評，判定崗位價值大小，以便得出崗位薪酬等級序列，解決內部公平問題。二是通過崗位薪酬調查，將公司崗位評價分數與外部薪酬建立聯(lián)系，進而為薪酬設計提供依據，為建立公平、合理的工資和獎勵制度提供基礎。崗位評價方法主要有排序法、分類法、因素比較法和要素計點法四大類。

• 排序法只對崗位價值大小進行排序，不能精確量化崗位價值，得到的是定序結果。
• 分類法對崗位進行分類的同時，將崗位價值進行排序，得到的是分類定序結果。
• 因素比較法和要素計點法都是定量的方法，因素比較法得出崗位的薪酬絕對價值，而要素計點法得到崗位的相對價值。
• 要素計點法是把反映崗位價值的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的因素分級表對每個崗位的報酬因素進行估值。要素計點法有翰威特法、美世法、海氏法和 28因素法等，本書將對 28因素法評價做詳細介紹。

（二）排序法崗位評價

排序法是由崗位評價人員，根據其對企業(yè)各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各崗位的相對價值大小進行整體比較，并由高到低進行排序。排序法是最簡便的崗位評價方法。

1.排序法崗位評價過程

在對各崗位價值進行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各項因素：工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。
（1）交替排序法
交替排序法是首先選出價值最高的崗位，然后選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續(xù)，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序結果。
以表 6-4為例，說明交替排序法崗位評價過程。

①選擇崗位評價者：一般評價者要 5～ 10人，本案例崗位評價者 5人。
②確定需要評估的崗位：本案例需要評價崗位 7個。
③通過工作分析，形成崗位說明書，作為崗位評價的資料依據。
④確定崗位排序因素：綜合考慮工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。
⑤進行評價排序：以評價者 2為例，先選價值最高的，在“研發(fā)助工”崗位上
寫上序號“ 1”；再選價值最低的，在“物控”崗位上寫上序號“ 7”；依次在“研發(fā)技術員”“工裝技術員”“計劃員”“工藝技術員”“測試助工”等崗位處寫上“2”“6”“3”“5”“4”，這樣評價者 2就完成了崗位評價。
⑥評價結果統(tǒng)計：將各位評價者評價結果進行統(tǒng)計，計算各崗位得到的平均分，依據平均分進行排序，得到最終評價結果。
（2）配對比較法
配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經過統(tǒng)計計算后確定最終排序。
以表 6-5為例，說明配對比較法崗位評價過程。

①選擇崗位評價者：一般評價者要 5～ 10人，本案例崗位評價者 5人。
②確定需要評估的崗位：本案例需要評價崗位 10個。
③設計評價對比表格，表格形式如上表所示。
④通過工作分析，形成工作說明書，作為崗位評價的依據。
⑤確定崗位排序因素：綜合考慮工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環(huán)境等因素。
⑥進行評價排序：以某評價者為例，研發(fā)助工和工裝技術員相比，研發(fā)助工價值比工裝技術員大，因此在研發(fā)助工所在“行”與工裝技術員所在“列”交叉位置上記 “1”；再比如圖紙管理員沒有測試助工價值大，那么在圖紙管理員所在“行”與測試助工所在“列”交叉位置上記“0”。
把所有崗位兩兩相比，價值大者在所在“行”位置記“ 1”，價值小者在所在“行”位置記“0”。
⑦統(tǒng)計計算：將每個崗位得分沿“行”方向匯總，得出總分，將總分進行排序，分高者價值大。
由此得出相對崗位價值由高到低的次序為：研發(fā)助工、研發(fā)技術員、測試助工、計劃員、工裝技術員、工藝技術員、物控、輸單員、理貨員、圖紙管理員。
本例中表格數據只是一個專家的評價結果，在實際操作中，要對各專家的評價結果進行統(tǒng)計計算，一般取各專家對崗位評價的平均值做最終結果。
需要說明的是，在配對比較過程中，一般情況下都要比出高低，如果實在比不出高低，就記“ 0.5”。其次，每個專家只需對左下三角或右上三角打分即可，因為這兩個三角區(qū)域數字是有聯(lián)系的，與圖中對角線對稱位置的兩個數字一個為 0，另一個為 1。

2.排序法崗位評價特點

排序法崗位評價的優(yōu)點是不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統(tǒng)計方便，崗位評價成本較低。
排序法崗位評價的不足之處，一是操作缺乏定量比較，主觀性偏多，給人說服力不強之感；二是只能按相對價值大小排序，不能衡量不同崗位價值差距的大小，因此不能直接轉化為每個崗位具體的薪酬數額。
 
專家提示
排序法適合于崗位評價中崗位數量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時可以對不同子組織的內部崗位進行排序；對于某一崗位序列人員，如操作工人、技術工人、基層管理人員等，采用排序法也比較有效。

（三）分類法崗位評價

分類法崗位評價是事先建立工作等級標準，并給出明確定義，然后將各崗位工作與這一設定的標準進行比較，從而將待評崗位確定到各種等級中去。

1.分類法崗位評價過程

下面以表 6-6和表 6-7為例，說明分類法崗位評價過程。


①通過工作分析，得到崗位描述和崗位規(guī)范信息。
②建立崗位等級體系，確定崗位等級數量；等級數量沒有固定規(guī)定，應根據需要設定，同時堅持有效區(qū)分、便于操作的原則；本案例中崗位等級數量為 4個。
③對各崗位等級進行定義和描述；等級描述應根據一定要素進行，比如案例中所述是依據技能要求、經驗要求、領導責任等方面來進行說明的。
④建立評估小組，評估小組成員應對各崗位工作比較熟悉，一般為 5～ 10人。本案例中評估人員 6位。
⑤將待評崗位工作與確定的標準進行對比，從而將其定位在合適工作類別中的合適級別上。
⑥數據統(tǒng)計計算，得出崗位評價結果。將各評估者的評價結果進行統(tǒng)計，統(tǒng)計方法可以去掉一個最高等級、去掉一個最低等級后，將其余等級進行平均計算，將計算結果四舍五入之后確定最終等級。

2.分類法崗位評價特點

分類法是一種簡單、易操作的崗位評價方法，對各崗位等級進行了定義和描述。分類法崗位評價不是憑主觀簡單排序，但仍然存在較多主觀成分。分類法仍不能指出各級之間崗位差距的大小，不能精確度量崗位價值大小，因此不能直接轉化為每個崗位具體的薪酬數額。分類法崗位評價適合于小型的、結構簡單的企業(yè)。

（四）因素比較法崗位評價

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，是在確定標桿崗位和付酬因素的基礎上，運用標桿崗位和付酬因素制成的因素比較尺度表，將待評崗位付酬因素與標桿崗位進行比較，從而確定待評崗位的付酬標準。

1.因素比較法崗位評價過程

下面以表 6-8為例，說明因素比較法崗位評價過程。

①確定評價的主要因素：一般情況下，評價因素包括智力因素、體力因素、技能因素、責任因素和工作環(huán)境因素。
②選擇標桿崗位：確定標桿崗位作為比較的基礎；標桿崗位一般選擇那些組織中普遍存在、工作內容相對穩(wěn)定、工資標準公開、合理的崗位；標桿崗位一般應選擇 10個以上，本例為方便說明，選擇 4個崗位。
③編制因素比較尺度表：將標桿崗位 5個要素進行比較，得到各要素價值最大的崗位，根據公司薪酬水平，將這 5個要素賦予不同的工資標準；其次，選出各要素價值最小的崗位，根據情況，將這 5個要素賦予不同的工資標準。
在本例中，智力因素和技能因素最大的是標桿崗位 3，體力因素和工作環(huán)境最大的是標桿崗位 1，責任因素最大的是標桿崗位 4；智力因素最小的是標桿崗位 2，體力因素最小的是標桿崗位 3，技能和責任因素最小的是標桿崗位 1，工作環(huán)境因素最小的是標桿崗位 4。
智力因素賦予最大值 3.5元 /小時，體力因素賦予最大值 4元 /小時，技能因素賦予最大值5.5元 /小時，責任因素賦予最大值 4.5元 /小時，工作環(huán)境因素賦予最大值 2.5元 /小時；智力因素賦予最小值 1.5元 /小時，體力因素賦予最小值 1.5元 /小時，技能因素賦予最小值 1元 /小時，責任因素賦予最小值 1.5元 /小時，工作環(huán)境因素賦予最小值 1元 /小時。
各要素最大、最小崗位對應的工資標準確定后，再確定各要素其他崗位對應的工資標準。
④將待評估的崗位同標桿崗位的各項報酬因素逐個比較，確定各待評崗位在各項報酬因素上應得的報酬金額。
⑤將待評崗位在各項報酬因素上得到的報酬金額加總，得出待評崗位的工資水平。
假設有 X崗位，其工資標準確定計算過程如表 6-9所示。由表可知， X崗位相應的工資標準是 13元 /小時。
表 6-9　X崗位工資標準確定

2.因素比較法崗位評價的特點

因素比較法崗位評價的優(yōu)點：

• 崗位評價方法較為系統(tǒng)和完善，可靠性較高，并且根據評價結果可以直接得到工資數額；
• 每個因素無上下限的限制，比較靈活，可以根據企業(yè)特點和具體職務的特殊情況靈活應用。

因素比較法崗位評價的缺點：

• 由于各因素相對價值在總價值中的百分比確定完全是根據主觀判斷，因此因素比較法應用起來難度較大，需要專業(yè)的培訓和指導。
• 開發(fā)初期非常復雜且難度大，成本很高，中間也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準確性、公平性。

（五）28因素法崗位評價

28因素法是一種要素計點法，因評價因素總計為 28個而得名（在實際操作中，可根據情況增減）。
該方法首先是選定崗位的主要影響因素，并對每一因素賦予一定分值，按預先規(guī)定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評分，經過對崗位評價專家組各自打分值的計算統(tǒng)計，最后得到各崗位的總分值。

1. 28因素法崗位評價因素

用 28因素法進行崗位評價的因素包括四大類：崗位責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和工作環(huán)境因素，這是基于以下假設。
一個崗位所承擔的責任和風險越大，對企業(yè)整體目標的貢獻和影響就越大，被評價的等級應該越高，所得到的崗位薪酬也應越多。
從事一個崗位工作所需要的知識和技能越高、越深，被評價的等級就應該越高，所得到的崗位薪酬也應越多。
一個崗位的工作難度越大、復雜程度越高，工作壓力和緊張程度就越高，需要任職者付出的努力亦越多，被評價的等級應該越高，所得到的崗位薪酬也應越多。
一個崗位的工作環(huán)境越惡劣，被評價的等級應該越高，所得到的崗位薪酬也應越多。
一般情況下，以上四項因素總分值設定為 1000分。
（1）崗位責任因素（9個）
崗位責任因素評價是指對崗位承擔的責任、工作的重要性進行綜合評估。具體包括風險控制的責任、成本控制的責任、指導監(jiān)督的責任、內部協(xié)調的責任、外部協(xié)調的責任、工作結果的責任、組織的責任、法律的責任以及決策的層次等因素。
（2）知識技能因素（11個）
知識技能因素評價是指對崗位任職者必須具備的技能進行綜合評估，具體包括最匹配學歷要求、知識的多樣性、熟練期、工作復雜性、工作經驗、工作靈活性、語言應用能力、數學或計算機知識、專業(yè)技術知識技能、管理知識技能以及綜合能力等因素。
（3）崗位性質因素（6個）
崗位性質因素評價是指對崗位工作性質進行綜合評估，具體包括工作壓力、腦力辛苦程度、工作地點穩(wěn)定性、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度以及工作均衡性等因素。
（4）工作環(huán)境因素（2個）
工作環(huán)境因素評價是指對崗位工作環(huán)境對任職者造成的影響進行綜合評估，具體包括職業(yè)病或危險性、工作時間特征兩個因素。

2. 28因素法崗位評價過程

28因素法崗位評價過程如圖 6-2所示。
28因素法崗位評價主要包括準備階段、培訓階段、試打分階段和評價階段四個階段。
（1）準備階段
28因素法崗位評價準備階段的主要工作如下。
1）清崗，列出崗位名稱清單
根據各種崗位評價方法特點及適用范圍，確定企業(yè)需要運用 28因素法進行崗位評價的崗位清單。
2）完善崗位說明書
完善需要評價崗位的崗位說明書，對崗位工作內容、工作職責、工作權限及任職資格等方面進行修改、完善。
3）組建專家組和操作組
崗位評價操作組由主持人、工作人員和后勤人員組成。

①主持人。崗位評價的整個過程需要有一個員工認為公正、客觀、對崗位評價工作十分了解的主持人。主持人在主持過程中負責宣讀崗位說明書、宣布打分結果、組織專家討論評價結果是否合理，組織專家在不能取得一致意見時進行少數服從多數的表決。主持人不參與打分。
崗位評價主持人最好由企業(yè)外部人員擔任，比如咨詢公司顧問或其他單位人力資源負責人。值得注意的是，不能由企業(yè)高層管理人員擔任主持人，以免高層權威影響專家打分的獨立性。
②工作人員。工作人員負責協(xié)助主持人、專家組成員工作，負責進行數據統(tǒng)計，及時統(tǒng)計出各崗位評分結果，包括均值、方差、離散分布等。
③后勤人員。后勤人員負責協(xié)助其他操作組人員和專家組工作，包括原始數據的錄入以及表單的復印、收發(fā)等。
④專家組成員。專家組成員負責根據崗位評價因素，客觀地對所有崗位的有關因素進行評分。
專家組成員構成應該能夠代表企業(yè)各部門的要求；專家組成員應該對企業(yè)的經營運作有非常清楚的了解和理解，同時能客觀、公正地看待各部門之間的利益關系。在企業(yè)
內部專家不足的情況下，可以聘請同行業(yè)其他單位有關專家。專家組成員一般為 9～ 15人。人數過多會使數據統(tǒng)計處理工作量太大，人數太少會導致統(tǒng)計結果不可靠。
（2）培訓階段
培訓階段主要包括討論確定評價方案的因素設計和權重分配、對專家組成員進行崗位評價培訓、與專家組成員討論選擇確定標桿崗位、對操作人員進行培訓等。
1）討論確定評價方案的因素設計和權重分配
這是崗位評價非常重要的一步，通常由外部服務機構或者公司人力資源管理者提出因素設計方案，該方案在全體專家成員充分討論、取得共識的基礎上，形成最終方案。
崗位評價因素包括崗位責任因素、知識技能因素、崗位性質因素和環(huán)境因素四個方面，一般情況下，崗位責任、知識技能、崗位性質占有比較多的分數，環(huán)境因素占有比較少的分數。通常采用的方案是：崗位責任因素 375分，知識技能因素 375分，崗位性質因素 200分，工作環(huán)境因素 50分。一般情況下，不必調整大類因素總分分值。
因素設計主要包括三個步驟：
①逐一討論確定每大類各小項因素設置是否必要，是否需要剔除一些因素，是否還有需要添加的其他因素。
②討論各小項因素分值分配。
③確定各小項因素評價分數以及標準設定。
2）對專家組、操作組成員進行崗位評價培訓培訓內容包括崗位評價的一些基礎知識、崗位評價流程、崗位評價注意事項等各方面。
 
專家提示
專家組成員各自獨立進行崗位評價，除非征得主持人同意，否則不可互相討論。在提出問題后，由主持人負責主持大家進行討論。
專家組成員應該準時參加崗位評價培訓以及崗位評價試打分、正式打分、重打分等各環(huán)節(jié)工作，不得缺席或請他人頂替，以保證整個評價過程的一致性。為保證評價過程的正常進行，在崗位評價試打分、正式打分、重打分等過程中，所有專家組成員和主持人不得離開現場，不得接聽手機等。

3）與專家組成員討論標桿的選擇
標桿崗位一般是公司各層面有代表性的崗位，最好能分布到各崗位序列和崗位層級。一般選擇非常重要、比較重要、不很重要的中層和基層管理崗位以及典型技術崗位各一個。
（3）試打分階段
在正式進行崗位評價前，應先對標桿崗位進行試打分。標桿崗位試打分的過程也是專家們對 28因素統(tǒng)一認識的過程。此時應確定以下有關內容。
①相對標準差的大小。相對標準差指各因素評分的標準差與平均分值的比值，根據經驗數據，相對標準差一般不應超過 30%。如果相對標準差超過 30%，該項因素就應該重新打分。
②平均值是否合理。平均值指各標桿崗位的評分統(tǒng)計結果，一般去掉一個最大值，去掉一個最小值。如果專家組半數以上成員認為標桿崗位的評分結果不夠合理，則該崗位部分因素甚至全部因素應重新打分。這時，對這個崗位比較了解的專家應充分發(fā)表意見，糾正不正確的認識，重新評價可以超過兩次，直到取得一致意見。
 
專家提示
標桿崗位試打分的目的在于，基本確定公司崗位評價分值分布的趨勢。在正式打分階段，要參照標桿崗位的打分進行相對比較，因此標桿崗位評價要準確。

（4）評價階段
評價階段是崗位評價的主體階段，一般需要耗費比較長的時間。崗位評價一般以部門為序進行，每個部門、每個崗位依次進行崗位評價，崗位評價主要過程如下。
①崗位介紹。由主持人宣讀將要被評價崗位的崗位說明書。
②專家組打分。由專家組成員根據崗位說明書單獨對各崗位進行評分。
③評分數據的處理。由操作組成員對評分數據進行錄入、處理。
④重打分。如果某崗位某項因素評價結果的相對標準差較大，則該項因素應重新打分；如果某崗位需要重新打分因素過多，則整個崗位須重新打分。重打分之前，對這個崗位比較了解的專家組成員應充分發(fā)表意見，以糾正不正確的認識。重新評分不超過兩次，并以最后一次為準。

3. 28因素法崗位評價的特點

28因素法崗位評價的優(yōu)點：

• 通過明確的要素定義量化評價，崗位價值是若干要素評價分數的總和，評估數據經過系統(tǒng)地分析、處理和調整，評估流程科學、規(guī)范，因此評價結果比較穩(wěn)定、有效。
• 評價結果能夠反映崗位間差距的大小，評價結果容易被人理解和接受，評定準確性高。
•  這種方法適用性和穩(wěn)定性都很好，能適用幾乎所有崗位人員，因此這種方法在企業(yè)界得到廣泛應用。

這種方法的缺點是：

• 工作量大，較為費時費力，需要耗費主要管理者大量的時間和精力。
• 在選定評價要素以及分值設定、標準設定過程中，仍然帶有主觀性。