第七章 企業(yè)績效管理剖析

二、 如何進行績效管理

（一）績效管理模型

影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)（見圖7-4）。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓和開發(fā)是可以提高的。外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，是完全不能控制的。內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約。激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標而工作所表現(xiàn)出來的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。

 
專家提示
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素。人的主動性、積極性提高了，組織和員工就會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工的技能水平也將會逐漸得到提高。績效管理就是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
決定公司業(yè)績的第一個重要因素是外部環(huán)境。如果趕上一個非常好的外部環(huán)境，比如趕上了房地產(chǎn)的十年發(fā)展黃金期，內(nèi)部管理、激勵機制即使存在一定問題，行業(yè)發(fā)展了，企業(yè)一定可以得到發(fā)展。如果外部環(huán)境不好，公司業(yè)績肯定會受到影響。
決定公司業(yè)績的第二個重要因素是員工能力。如果員工能力大大低于崗位任職資格要求，那么個人的業(yè)績會低于預(yù)期，組織的業(yè)績也會受到影響。決定公司業(yè)績的第三個重要因素是內(nèi)部條件，包括人、財、物等資源條件以及內(nèi)部管理、制度流程等軟性因素。公司的發(fā)展受到內(nèi)部條件的制約。決定公司業(yè)績的第四個因素是員工積極性。員工沒有積極性，就不會有好業(yè)績。在這四個因素中，外部環(huán)境很關(guān)鍵，員工能力很重要，內(nèi)部條件也很重要。然而，外部環(huán)境企業(yè)不能決定，員工能力短期不能提高，公司內(nèi)部條件有限制，因此想提升業(yè)績只有通過激勵效應(yīng)提高員工積極性；同樣的道理，在外部環(huán)境發(fā)生不利變化的情況下，如果想不被市場淘汰，一定要超越同行，這種情況下，員工的激勵效應(yīng)也是非常重要的。
不同的公司選擇了不一樣的手段來提升績效，有的重視員工的培訓，有的重視制度流程建設(shè)，有的則重視企業(yè)文化建設(shè)。而如果從提高員工積極性入手，通過員工自我激勵，自我培養(yǎng)逐步改善內(nèi)部條件，提高自身技能水平，那么績效提升就會進入短期、中期、長期良性循環(huán)。

（二）績效管理發(fā)揮作用的機制

績效管理發(fā)揮作用的機制是：對組織或個人設(shè)定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力，從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績、指出不足，對達成組織目標有貢獻的行為和結(jié)果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的抑制；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)、提高能力素質(zhì)、改進工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
 
專家提示
從績效管理循環(huán)模型中可以看出，要使績效管理獲得良性循環(huán)，三個環(huán)節(jié)是非常重要的：目標管理環(huán)節(jié)、績效考核環(huán)節(jié)、激勵控制環(huán)節(jié)。
目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制訂環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的基礎(chǔ)，只有建立公平、公正、有效的評估系統(tǒng)，對員工和組織的績效作出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策。如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不準確，將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。
在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用。激勵效應(yīng)取決于目標效價和期望值的乘積，只有目標效價和期望值都較高，激勵效應(yīng)才會大。目標效價是指目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值是指個體達成目標的可能性與組織承諾兌現(xiàn)的可能性，只有這兩個可能性都足夠大，期望值才會高。

（三）激勵機制建設(shè)需要注意的問題

（1）激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當
從我國目前社會發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求仍是目前乃至將來一段時間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)
注的。
在激勵方式上要以正激勵（獎勵）為主，同時不能忽視負激勵（懲罰）在某些方面的作用。績效管理提升的機制在于激勵約束的平衡，以“ Y理論”假設(shè)為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，目前在很多企業(yè)還是行不通的，加強績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對業(yè)績低下者進行一定程度的鞭策，還是非常必要的。
 
專家提示
只有在激勵內(nèi)容和激勵方式都恰當?shù)那樾蜗拢繕诵r才會有較高值，才能達到激勵的目的。

（2）員工績效目標要合理可行
給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標會使員工喪失信心，即使再強的激勵，其效應(yīng)也會大大降低。
 
專家提示
制定績效目標時要對外部環(huán)境做充分的估計，對內(nèi)部資源條件做詳細的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理、可行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。

（3）管理者要注意維護組織信用
在對員工的獎勵、懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用。如果承諾的獎懲不能兌現(xiàn)，會使員工認為即使完成了目標組織也不會給予獎勵，即使沒有完成目標或者工作出現(xiàn)重大失誤也不會給予懲罰。員工如果有這樣的思想意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，員工才會為組織目標的實現(xiàn)、為個人目標的實現(xiàn)而竭盡全力。

☆☆☆管理小案例：商鞅“徙木立信”的啟示 ☆☆☆
ZY公司是改制企業(yè)，原來是國有建筑設(shè)計院，后改制為骨干員工持股的有限責任公司。公司改制后發(fā)展很快，員工收入得到較大增長，但公司發(fā)展也面臨著隱憂，主要問題是項目質(zhì)量越來越得不到保證，客戶經(jīng)常抱怨項目質(zhì)量問題，有些設(shè)計人員屢次犯同樣的錯誤，雖然每次會議都提到改善設(shè)計質(zhì)量問題，但一直沒有明顯改觀。公司發(fā)展一方面得益于市場的快速發(fā)展，同時得益于良好的激勵機制，公司對業(yè)務(wù)骨干以及績效突出者給予豐厚獎勵，同時也制定了項目質(zhì)量責任追究制度。在制度執(zhí)行過程中，在獎勵方面做得很到位，嚴格按照制度規(guī)定執(zhí)行；但在質(zhì)量問題處理上，從來沒有真正處罰過個人，都是提出來為止，沒有在經(jīng)濟上進行處罰。造成這種現(xiàn)象的原因一方面是原事業(yè)單位企業(yè)文化特點，另一方面也與現(xiàn)任總經(jīng)理倡導的人性化管理風格有關(guān)。以上案例就是組織信用出現(xiàn)問題的典型例子，組織信用出現(xiàn)問題的后果很嚴重，會對組織帶來嚴重損害，組織信用恢復也不是很容易的事情，商鞅“徙木立信”就是很好的例證。
戰(zhàn)國時期，為改變秦國封閉、貧窮、落后的狀況，秦孝公力排眾議，大膽啟用來秦國游學的士子衛(wèi)鞅（商鞅）推行變法（廢井田、開阡陌）。然而由于以往施政者留下的弊端，老百姓對施政者的言行不信任，使衛(wèi)鞅的改革面臨很大的困難。于是衛(wèi)鞅便在櫟陽城中立一長木，宣稱只要將此木搬到北門，便可重賞以黃金。由于老百姓不相信施政者的話，很久都無人問津。衛(wèi)鞅只好將賞金不斷上浮，由十金增加到一百金。這時候一位叫山甲的青年，因老父病重無錢醫(yī)治，抱著將信將疑的心態(tài)將長木搬到了北門，結(jié)果分毫不少地得到一百金。事后，老百姓對施政者的信任度大大增強，衛(wèi)鞅的變法得到較快推進。由此可見，維護組織信用對激勵機制發(fā)揮作用是非常重要的，組織信用一旦喪失，會給組織帶來嚴重損害，因此管理者一定要言必行、行必果。一方面，管理者承諾的獎勵事項一定要如期兌現(xiàn)，不能打折扣，有些企業(yè)老板在員工業(yè)績大大超過預(yù)期情況下，會以各種理由折減員工相應(yīng)的獎勵，其實這是非常不可取的；同樣在處罰員工方面，也不能太礙于情面，經(jīng)常對員工網(wǎng)開一面，長此以往，懲罰就不會對員工起到警示作用了。

（四）卓越績效管理體系的特點

績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能，使組織運轉(zhuǎn)順暢，促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理則會帶來很多問題，降低組織績效。
.. 缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效。
.. 與企業(yè)發(fā)展階段及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織績效，還可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源。
.. 不公平的考核結(jié)果將影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。
目前，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各企業(yè)的重視，一些先進的管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人的績效提升起到了重要作用。
績效管理發(fā)揮作用的機制是通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工的主動性、積極性，以充分利用組織的內(nèi)部資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織績效提升。
歸納起來，卓越的績效體系都具備以下基本特征。
（1）體系設(shè)計：戰(zhàn)略導向、績效提升、激勵機制
績效管理體系是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。
績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)。
建立激勵機制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調(diào)動員工積極性的，而只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求的同時，也不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設(shè)計激勵內(nèi)容時要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征。
（2）內(nèi)部管理：基礎(chǔ)管理、執(zhí)行力、輔導溝通
系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高、企業(yè)文化比較健康、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責權(quán)明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用、企業(yè)預(yù)算核算體系完備。
系統(tǒng)的績效管理需要企業(yè)具備較強的執(zhí)行力，企業(yè)決策領(lǐng)導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環(huán)節(jié)。
（3）推進實施：結(jié)果導向、過程控制、互動共擔、以人為本
績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)又有效的辦法，用相對科學的方法來設(shè)定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。
績效管理注重管理者和員工的互動及責任共擔，建立有效的激勵機制提高員工工作的積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效。
卓越績效管理體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

☆☆☆管理小案例：什么是創(chuàng)新？ ☆☆☆
創(chuàng)新對于組織活力非常重要，到底什么是創(chuàng)新呢？成立于2001年的洽洽食品公司，從炒瓜子開始，只用了10年的時間，成長為產(chǎn)品遍布全世界，品牌價值達20億元的食品生產(chǎn)、制造、銷售企業(yè)，洽洽是如何做到的呢？在這個奇跡中，創(chuàng)新起到了非常重要的作用。洽洽創(chuàng)立初期，憑借良好的產(chǎn)品品質(zhì)，洽洽瓜子很暢銷，但洽洽和其他企業(yè)一樣也面臨著如何進一步提高產(chǎn)量，增加銷售的問題。這個時候洽洽沒有與其他眾多企業(yè)一樣增加設(shè)備和人員，而是在思考，如何將“炒制”瓜子變得更有效率，使生產(chǎn)效率更高？如果單純從“炒”字下功夫，我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)設(shè)備主要利用表面積，設(shè)備無論做得多么大，你也只能利用表面進行炒制；如果想大幅度提高效率，只能在“炒”字上做文章。洽洽集團創(chuàng)始人陳先保先生首先突破了思維上的限制，能將“炒制”變“煮制”再烘干嗎？那樣生產(chǎn)設(shè)備不再局限于表面作業(yè)，而是整個體積了，這個想法是革命性變革，當然后來的生產(chǎn)試制就是很簡單的事情了。
“炒制”變“煮制”是洽洽集團乃至炒貨行業(yè)的革命性突破，大大提高了生產(chǎn)效率。生產(chǎn)供應(yīng)問題解決后，銷售又制約了公司的進一步發(fā)展。從理論上來講，低附加值產(chǎn)品很難做到全國市場供應(yīng)，主要問題是變長的運輸半徑增加了運輸成本進而削弱了產(chǎn)品競爭力；如果想做到覆蓋全國市場，提升洽洽瓜子的產(chǎn)品附加值顯得尤為重要。在這方面，首先瓜子采用環(huán)保紙袋包裝，改變了傳統(tǒng)塑料包裝習慣，一方面使產(chǎn)品顯得很高檔，另一方面符合環(huán)保、健康的發(fā)展理念，大大提升了產(chǎn)品的品牌和形象；其次在瓜子包裝袋中放入文化卡片，使唐詩宋詞、金陵十三釵、水滸傳108將等傳統(tǒng)文化元素得以充分體現(xiàn)，這極大豐富了瓜子的文化內(nèi)涵，大大提升了產(chǎn)品功用，而且促進了重復消費，因此洽洽瓜子受到極大歡迎。短短幾年時間，洽洽瓜子覆蓋了全國所有地域，同時開拓海外市場，做到了有中國人的地方就有洽洽瓜子。銷售通路做到這樣的極致，還有其他更神奇的招數(shù)嗎？答案是肯定的，那就是對利益相關(guān)者的激勵！決定產(chǎn)品銷售成敗的關(guān)鍵是渠道，洽洽瓜子是通過傳統(tǒng)渠道銷售的。文化卡片、環(huán)保紙袋做到了令消費者滿意；但如果零售商沒有動力銷售產(chǎn)品，那么消費者也不容易買得到，因此產(chǎn)品銷售會受到進一步制約；如果渠道商有動力銷售該產(chǎn)品，那么又是另外的結(jié)果了。事實上，真正使洽洽瓜子做到覆蓋全球市場的最重要原因，是“開箱有禮”活動，在洽洽瓜子的大小包裝中，里面都有禮品，這樣極大地刺激了銷售末端的有關(guān)人員，包括零售店小老板、運輸瓜子的分銷商等，再加上公司對銷售商良好的激勵機制，促進渠道有關(guān)人員的積極性，使公司產(chǎn)品迅速銷往全世界。從這個例子可以看出，創(chuàng)新是思維的改變，創(chuàng)新是文化的滲透，創(chuàng)新是激勵的應(yīng)用。